LOGÍSTICA COLABORATIVA: CASO DE INTEGRACIÓN CPFR ? CRM EN 
UN INGENIO AZUCARERO  
 
 
 
 
 
 
 
DANIEL ALEXANDER BEDOYA PADILLA 
ANDREA FERNANDA GALEANO APONTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERIDAD ICESI 
MAESTRIA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 
PROYECTO DE GRADO 
CALI, VALLE 
Noviembre del 2012 
 
 
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LOGÍSTICA COLABORATIVA: CASO DE INTEGRACIÓN CPFR ? CRM EN 
UN INGENIO AZUCARERO 
 
 
 
 
 
Autores 
DANIEL ALEXANDER BEDOYA PADILLA 
ANDREA FERNANDA GALEANO APONTE 
 
Proyecto presentado como requisito para optar por el titulo de Maestría en 
Ingeniería Industrial. 
 
Tutor 
ANDRES LOPEZ A. 
 
 
 
UNIVERIDAD ICESI 
MAESTRIA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 
PROYECTO DE GRADO 
CALI, VALLE 
Noviembre del 2012 
 
 
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CONTENIDO 
RESUMEN EMPRESA: INGENIO AZUCARERO S.A. 
INTRODUCCION 
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION   .............................. 5 
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA  .............................. 6 
3. ALCANCES DEL TRABAJO DE GRADO  ............................ 12 
4. OBJETIVOS  ............................ 13 
4.1 OBJETIVO GENERAL  ............................ 13 
4.2 OBJETIVO ESPECIFICOS  ............................ 13 
5. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN  ............................ 14 
6. RESULTADOS ESPERADOS  ............................ 15 
7. DESARROLLO DEL CASO   ............................ 16 
8. JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO  ............................ 24 
9. MARCO DE REFERENCIA   ............................ 25 
9.1 FUNDAMENTOS DE CPFR  ............................ 25 
9.2 BRECHAS DEL CLIENTE PARA LA IMPLEMENTACIÓN CRM ............. 29 
9.3 IDENTIFICACIÓN DE FALLAS EN EL SERVICIO  ............................ 32 
9.4 CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT  ............................ 34 
9.5 PRONÓSTICO Y TIPOS DE PRONÓSTICO  ............................ 40 
9.6 VALUE STREAM MAPPING   ............................ 45 
9.7 INVESTIGACIONES APLICADAS A INGENIOS AZUCAREROS ........... 49 
10. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN CPFR - CRM  ............................ 50 
11. ESPECIFICACIONES DE LA PROPUESTA PASO A PASO .................. 52 
12. RESULTADOS ESPERADOS   ............................ 68 
13. FUTURAS INVESTIGACIONES    ............................ 69 
14. CONCLUSIONES   ............................ 70 
15. BIBIOGRAFÍA   ............................ 71 
16. GLOSARIO DE TERMINOS ESPECIALES   ............................ 73 
 
3 
 
 
RESUMEN: EMPRESA: INGENIO AZUCARERO S.A.  
 
INGENIO AZUCARERO S.A. es una empresa agroindustrial colombiana con 
ochenta y dos años de experiencia en el mercado nacional e internacional en 
la producción y comercialización de azúcar, miel y alcohol. Actualmente es 
líder en la producción de azúcar en Colombia con el 32% de participación. 
INGENIO AZUCARERO S.A. es una sociedad anónima de capital nacional, 
sometida al control exclusivo de la Superintendencia Financiera de Colombia 
por ser emisora de valores y tener sus acciones inscritas en el Registro 
Nacional de Valores y Emisores. 
Como producto del proceso de revisión de la planeación estratégica, en el 
último trimestre del año 2010 se modificó la estructura al pasar de unidades 
de negocio a unidades operativas de procesos que se apoyan e integran en 
una única cadena de valor, para producir y procesar caña de azúcar y 
comercializar sus derivados. De esta manera, la operación agroindustrial de 
INGENIO AZUCARERO S.A. se proyecta en mercados variados que 
fortalecen su actividad productiva y su estrategia corporativa, con tres 
procesos: Agrícola, Industria y Consumo y Valor Agregado, con el soporte 
administrativo de áreas funcionales y de apoyo. 
Para efectos de la realización del proyecto de grado se reserva el nombre de 
la empresa dada a la confidencialidad de la información y las directrices de la 
organización. 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La alta competitividad en el gremio azucarero hace que los ingenios se 
evalúen frente a las exigencias del mercado y las ventajas comparativas y 
competitivas que cada empresa llegase a desarrollar.  Sin embargo el 
INGENIO AZUCARERO S.A. ha realizado inversiones de grandes 
proporciones en diferentes procesos logrando alinearse con el cambio en el 
direccionamiento estratégico para llegar a unos de los aspectos más 
importantes como lo es el nivel de servicio en sus clientes industriales y de 
consumo. 
Este proyecto presenta el estudio de los factores que afectan el nivel de 
servicio en el ingenio y el efecto que desarrollan los mapas mentales de los 
líderes del proceso como entes de generación de cambio. 
La evaluación de la gestión, hace que la exigencia para el cumplimiento de 
los mismos sea cada vez mayor y obligue a tener mayor conectividad con los 
procesos que interactúan entre sí, para dar cumplimiento a las necesidades 
del mercado objetivo. 
Con este estudio se realiza una propuesta de caso para la ingenio 
permitiendo conectar las herramientas de gestión de proceso CPFR ? CRM 
para la integralidad de la administración y dirección asertiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
LOGÍSTICA COLABORATIVA: CASO DE INTEGRACIÓN CPFR ? CRM EN 
UN INGENIO AZUCARERO 
 
 
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 
Las condiciones del negocio en el mercado de azúcar en el INGENIO 
AZUCARERO S.A., ha llevado a los directivos a establecer niveles de 
servicio mayores a un 97% como herramienta principal de diferenciación 
competitiva. El área Logística debe cumplir con entregas perfectas a todos 
los clientes de los diferentes canales de distribución, brindar altos niveles de 
servicio como parte de la estrategia organizativa para el aumento de la 
participación de la marca en el mercado y dar respuesta a la alta inversión de 
mercadeo representada en un aumento del 500% en los últimos dos años 
frente al año 2010. 
Las mayores causas del incumplimiento frente a los clientes, son 
representadas en la presentación del producto, el incumplimiento de las 
fechas de entrega y los agotados de inventario; con un porcentaje acumulado 
de 12.92%, 24.40% y 33.5% respectivamente desde el año 2011 hasta el 
primer semestre del año 2012. A su vez, estos factores representan más del 
70% de las causas de incumplimiento en este mismo periodo. 
Los niveles de servicio acumulados al primer semestre del año 2012 para los 
distintos canales de clientes se encuentran en 87% en el canal Mayorista, 
90% en el canal Autoservicios y 93% en el canal Industria. La 
responsabilidad del personal de Logística de distribución es cumplir con un 
nivel de servicio mayor al 97%, pero la dependencia de otras áreas y la falta 
de integración de la cadena de suministro mediante un apoyo y asistencia 
conjunta de las mejores prácticas, limita las posibilidades de mejoramiento. 
 
 
 
 
6 
 
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
El cumplimiento de la entrega perfecta es una base fundamental frente a los 
competidores en el sector azucarero. Los clientes de Grandes Superficies 
cada día más acortan las fechas de entrega final en cada una de sus 
órdenes de compra vía Edi (Electronic Data interchange), de igual forma, los 
pertenecientes a los canales Mayorista y Distribuidores que representan una 
participación en el mercado del 32% a nivel nacional para la compañía, 
exigen cada día mayores niveles de servicio y los clientes industriales, 
nuevos requerimientos de características del producto con entregas 
perfectas. No hay tolerancia frente a cualquier deficiencia del servicio; las 
expectativas del cliente frente a la relación del servicio son cada vez 
mayores.  
 
Se ha hablado mucho del aprovisionamiento continuo, del aprovisionamiento 
perfecto y de desarrollar un plan confianza en todas las entregas 
presumiendo que no hay fallas; la dirección solo exige que se cumplan con 
las metas establecidas de Niveles de Servicio por encima del 97%. La flota 
de transporte es tercerizada y se dispone de un ERP (Enterprise Resource 
Planning) que brinda un gran soporte en el funcionamiento administrativo y 
operativo dentro de la organización. 
  
La manera de cómo la organización desea establecer el aumento de la 
participación en el mercado es a través del incremento en las ventas por 
medio de promociones, aumento en la presión a la fuerza de ventas y a la 
cadena de abastecimiento para mejorar el servicio, con el fin de que este 
último sea el factor diferenciador frente a toda la competencia con un bajo 
nivel de backordes; pero la herramienta primaria para alcanzar este objetivo 
simplemente no funciona. Las grandes causales de incumplimiento a todos 
los clientes está representado en 3 factores que van de la mano junto a una 
planeación ineficiente que no mejora la búsqueda de una colaboración en la 
cadena de suministro entre los principales participantes de la operación. La 
presentación indebida del producto, el incumplimiento de las fechas límites 
de entrega y el agotamiento de producto requerido para todos los clientes, 
demuestra una falta de coordinación, alineación y confianza entre las áreas 
de la empresa y los socios comerciales más importantes.  
 
7 
 
La organización no maneja política de stocks mínimos de inventario y este 
factor en conjunto con las capacidades de producción, entregas parciales, 
prioridades en el mix de producción y baja participación en la planeación por 
parte del área de ventas, ha llevado a que la falta de inventario sea la mayor 
causa del incumplimiento. 
 
El posicionamiento a nivel nacional se debe incrementar de acuerdo a una 
estrategia corporativa que opere en rangos superiores de los beneficios 
tradicionales, logrando resultados más allá de las ventajas tácticas y 
operativas que se derivan de actividades independientes. La integración de 
los planes dentro de la empresa, estableciendo un horizonte más a largo 
plazo y cambios de medios tácticos a conversaciones de gestión 
participativas para los planes estratégicos, es fundamental para lograr los 
mayores beneficios y el objetivo principal. 
 
Para el estudio del nivel de servicio por canal del ingenio se presenta a 
continuación el comportamiento en cada uno de los segmentos de mercado 
con el indicador de NS del periodo Enero a Diciembre  de 2011 y Enero a 
Junio de 2012.  
NIVELES DE SERVICIO POR CANAL 
 
Figura 1: Niveles de servicio: Canal Autoservicio ? INGENIO AZUCARERO S.A. El nivel de servicio es el resultado 
de gestión en el  TAT (Tiempo de repuesta) y el cumplimiento en la cantidad requerida por el cliente Q.  (% de 
cump. Deadline * % de cump. Q). Los clientes mayoristas se definen como los clientes comerciantes que venden al 
por mayor.  
8 
 
 
Figura 2: Niveles de servicio: Canal Autoservicio ? INGENIO AZUCARERO S.A. El nivel de servicio es el resultado 
de gestión en el  TAT (Tiempo de repuesta) y el cumplimiento en la cantidad requerida por el cliente Q.  (% de 
cump. Deadline * % de cump. Q). Clientes de Grandes Superficies en Colombia, donde el cliente puede seleccionar 
sus propias mercancías para comprarlas.  
 
 
Figura 3: Niveles de servicio: Canal Industria ? INGENIO AZUCARERO S.A. El nivel de servicio es el resultado de 
gestión en el  TAT (Tiempo de repuesta) y el cumplimiento en la cantidad requerida por el cliente Q.  (% de cump. 
Deadline * % de cump. Q). Los clientes industriales son grandes compañías en Colombia que establecen unos 
requerimientos específicos de productos, para el desarrollo de sus propios productos.  
Durante el año 2011 se efectuaron cambios en los equipos de trabajo que 
ayudaron en gran parte aumentar el nivel de servicio de la compañía en un 
40% aproximadamente al finalizar el año. Durante este mismo período, no se 
tenía establecido la evaluación de este indicador por canal, por tal motivo, en 
el año 2012 inician evaluaciones independientes con el fin de tener una 
mayor visión del negocio y establecer las actividades de mejora necesarias 
para dar cumplimiento a todos los clientes (Figuras 1, 2 y 3).  
9 
 
Dentro del análisis de gestión logística realizado mes a mes en la compañía 
por todo el grupo del centro de distribución, la dirección logística ha 
evidenciado un estancamiento en el nivel de servicio en el  último semestre, 
debido a que en gran medida, no se está cumpliendo con las cantidades y 
fechas establecidas por el cliente que afectan la gestión del proceso y los 
indicadores de gestión (Figura 4).  
 
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO AL CLIENTE  
Por medio de la retroalimentación del SGC en la organización, los grupos 
primarios realizados por el personal de ventas y Logística y los registros de 
quejas y reclamos mensuales realizados por los clientes a nivel nacional, se 
muestra a continuación el diagrama de Pareto de las principales causas de 
incumplimiento en el Ingenio Azucarero S.A en el período 2011 y el primer 
semestre del año 2012.  
 
Figura 4: Pareto: Análisis de Causas 2011 ? I Semestre 2012  ? INGENIO AZUCARERO S.A. Las causales de 
incumplimiento más influyentes frente a los clientes.  
10 
 
 
? Sin rotación en cliente: Producto que no se vende dentro de las instalaciones de 
los clientes mayoristas, por negociación y estrategia de ventas, el producto se 
devuelve a Cedi. 
? Proveedores de transporte: Incumplimiento en los deadlines por parte del 
proveedor de carga, faltantes o averías de producto. 
? Problemas de empaque: Daños en el empaque exterior que se presentan en el 
proceso de cargue y descargue de producto terminado. 
? Error de cargue: Se presenta por el personal de coteros y el personal de 
supervisión donde por error de alguna de las partes, no se carga en el vehículo las 
cantidades o referencias establecidas por el cliente. 
? Problema de sellado: Problemas de sellado de bolsa interna y fugas de azúcar en 
los bultos. 
? Condiciones comerciales: Diferencias en las negociaciones pactadas con los 
clientes por parte de la fuerza de ventas.  
? Errores de pedido: Errores en el ingreso de las cantidades pactadas para entregar 
y datos generales de ventas. 
? Calidad del producto: Incumplimiento en las especificaciones de productos. 
? Entregas parciales: Despachos de pedidos con cantidades incompletas. Pedidos 
en estatus de Backorders. 
? Mala presentación: Producto averiado en bodega por baja rotación. 
? Incumplimiento en fechas: Incumplimiento en los deadlines de clientes. 
? Agotados: Producto con bajo nivel de inventario requerido por los clientes para 
cumplir con las entregas pactadas. 
Estos factores analizados, constituyen los parámetros de evaluación que 
define el cliente en el momento de su evaluación del nivel de servicio. Para el 
ingenio, se definen como los puntos críticos de mejoramiento dentro del 
proceso de suministros y abastecimiento. 
 
 
 
 
11 
 
PROMEDIO DE INVENTARIO 
Los altos niveles de inventario que se presentaron durante más de 5 meses 
en el año anterior en la compañía, de igual forma evidencian que este factor 
no se debería presentar como la más crítica, suponiendo que se tiene todo el 
producto disponible para la entrega final al cliente. Como consecuencia de 
esta alto nivel de inventario, los tiempos de alistamiento de producto se 
aumentan y los tiempos de cargue de vehículos son afectados (figura 5). 
 
 
Figura 5: Inventario promedio  2011 ? I Semestre 2012  En bultos de 50 kilos (Medida estándar) INGENIO 
AZUCARERO S.A. 
12 
 
 
3. ALCANCES DEL TRABAJO DE GRADO 
 
El proyecto contempla el estudio de un caso en el INGENIO AZUCARERO 
S.A, presentando las situaciones que interviene en el comportamiento actual 
y la exigencia estratégica de alcanzar nuevos resultados diferentes a los 
actuales. Para ello se realiza una propuesta paso a paso del 
aprovechamiento del software disponible en la organización como es el caso 
de SAP y la necesidad de interacción con áreas de proceso de Logística, 
Producción, Mercadeo, Ventas, clientes del canal Mayorista, Grandes 
Superficies y  canal Industria con herramientas como CPFR1 ? CRM2. 
El estudio de caso no contempla el comportamiento de la demanda mercado 
internacional y demás referencias de producto a granel y bulto de 50 kilos 
para los clientes mayoristas. 
 
 
 
                                                          
1
   CPFR: La planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo es una gestión que permite a los socios de la 
Cadena de Abastecimiento sin importar la diferencia de objetivos tener una visibilidad más ajustada de la demanda 
con el fin de a través de una buena gestión de reabastecimiento satisfacer la demanda futura 
2
  CRM: es una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y responder a las necesidades de los clientes 
actuales y potenciales de una empresa para poder hacer crecer el valor de la relación. 
13 
 
 
4. OBJETIVOS 
 
Mejorar el desempeño del indicador de Nivel de Servicio en el Ingenio 
Azucarero S.A en los canales Mayorista, Industria y Grandes Superficies, por 
medio del análisis de los diferentes procesos que interactúan en la cadena 
de suministro, su alineación a través de un pronóstico colaborativo y su 
integración con una administración basada en la relación con los clientes. 
Con esto se espera agregar valor a un producto que es un bien básico de 
uso comercial, y su diferenciación competitiva en los procesos y servicio al 
cliente.   
4.1. OBJETIVO GENERAL 
Presentar una propuesta que permita establecer una logística colaborativa 
donde se presente la integración de CPFR y CRM en el INGENIO 
AZUCARERO S.A, desarrollando el fortalecimiento de los procesos internos 
y externos, con la correcta alineación de los suministros y planes de 
producción. 
 
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
4.2.1 Analizar los procesos de las áreas de Producción, Logística, Mercadeo 
y Ventas con el uso de herramientas de pensamiento sistémico, 
diagrama Causa-Efecto y entrevistas in situ, con el fin de buscar su 
interacción con la planeación de la producción en el INGENIO 
AZUCARERO S.A. 
 
4.2.2 Evaluar la alineación del modelo de sistema de pronóstico realizado 
por el área de Ventas y Logística, con el uso de hojas de cálculo en 
excel y el software Minitab, identificando su correcta alineación con la 
demanda del cliente y sus posibles modificaciones. 
4.2.3 Enfocar los procesos de producción y ventas hacia una alianza 
estratégica colaborativa con todas las partes involucradas, teniendo 
en cuenta los factores de afectación de la demanda y las brechas con 
los clientes finales.  
14 
 
5. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 
 
Este caso permite vivir el caso real de la empresa INGENIO AZUCARERO 
S.A. con datos reales de desempeño, permitiendo el análisis de cada uno de 
los factores que inciden en el estancamiento del nivel de servicio.  En este 
proceso se observó desde la fuente real de las operaciones de Ventas, 
Producción y Logística, permitiendo el análisis de cifras con herramientas 
como Minitab, diagramas de Causa-Efecto y uso del software Vensim; 
basándose en estadística descriptiva cuantitativa y cualitativa, y presentando 
herramientas como tablas, gráficos y/o medidas de resumen, que permiten 
desarrollar un análisis de información y construcción de una propuesta de 
integración de CPFR - CRM. 
En el análisis de los procesos y métodos de la organización, se realizó un 
estudio de las tendencias de pensamiento y comportamientos de los grupos 
de trabajo por medio de la metodología de ?La Quinta disciplina en la 
práctica? de Peter Senge. Para esto, se realizaron entrevistas personales en 
los lugares de trabajo con varios de las personas implicadas en los procesos 
de ventas y producción.  
El uso de la herramienta del Value Stream Mapping y el diagrama Causa 
Efecto, se definió de forma grupal dentro de los grupos primarios dentro de la 
organización. El uso de espacios ya definidos para todo el equipo de trabajo 
dentro del sistema de gestión de la compañía, ayudan para el análisis de las 
causas al problema actual y a la obtención de los datos para el diagrama de 
Value Stream Mapping.  
Para un análisis de pronóstico y demandas, es muy importante la 
disponibilidad de un sistema de información centralizado y con un volumen 
alto de información histórica del cual se pueda disponer. El sistema SAP es 
un ERP que brinda todo tipo de informes y reportes estándar, que soluciona 
y soporta todo este proceso de obtención de información.  
 
 
 
 
15 
 
6. RESULTADOS ESPERADOS 
 
Incrementar la eficiencia del Nivel de Servicio alineadas con los procesos de 
Producción, Logística, Servicio al Cliente, Mercadeo y Ventas para el diseño 
de una propuesta  que integre la implementación de herramientas de CPFR 
Y CRM para el INGENIO AZUCARERO S.A, permitiendo fortalecer los 
siguientes aspectos: 
? Mejorar la precisión en los pronósticos del ingenio.  
? Cumplimiento en el nivel de cumplimiento de atención y despachos de 
la mercancía. 
? Reducción de los niveles  de inventario, creando ahorros en la 
reducción de costo de inventario y stock. 
? Crear iniciativas de negociación con diferentes proveedores y clientes 
del proceso. 
? Creación de alianzas con socios estratégicos. 
16 
 
 
7. DESARROLLO DEL CASO 
 
Para el análisis del desarrollo del caso utilizaremos método de análisis de 
causa y efecto para una mayor asociación de los factores que interfieren en 
el estancamiento del indicador de nivel de servicio, seguido del análisis de la 
demanda vs el pronóstico y la realización del mapa mental de los procesos 
involucrados en la integración de logística, mercadeo, ventas y producción. 
CAUSA-EFECTO 
Con el fin de buscar las causas que producen la problemática a tratar y 
buscar la relación de los factores que influyen en el problema actual, se 
adjunta el diagrama de Causa-efecto realizado dentro de la evaluación. 
 
Figura 6: Diagrama de Causa Efecto: Estancamiento del Nivel de Servicio 
Causa debida a la venta no alineada a la planeación: Dentro del proceso 
de producción y ventas en la organización, se tiene planteado realizar 
reuniones mensuales para definir el ingreso del SOP (versión de fabricación 
que determina que lista de alternativa de materiales se utiliza junto con qué 
hoja de ruta/receta de planificación para producir un material o crear un plan 
maestro de producción en el sistema SAP). Esta información no está 
17 
 
enfocada a las necesidades del cliente, su objetivo es alinear la producción al 
presupuesto anual de fabricación, definido al inicio de año por el comité de 
ventas.  
La recurrencia de solicitudes al área de producción para realizar cambios de 
referencia en las líneas de fabricación, para poder dar cumplimiento a los 
clientes que exigen otro tipo de familia de productos es alta. Esto conlleva a 
que la mayor causa de incumplimiento a clientes se presente en el factor de 
Agotados. 
Causa de pronósticos inadecuados de demanda: Se realizó un análisis de 
la demanda actual de la compañía (ventas+backorders) en el último 
semestre del año 2012 y el año 2011 frente al pronóstico realizado. Se 
evidenció con la suma de los errores absolutos y su normalidad, la MAD y la 
desviación estándar, que el modelo actual que maneja la compañía no es el 
más acorde a la demanda actual. En promedio el MAD de la compañía 
corresponde a 4 días de producción; este valor se considera muy alto de 
acuerdo a los niveles que serían los más óptimos para un modelo más 
exacto y más acorde al comportamiento de la demanda. 
18161412108642
 1000000
 900000
 800000
 700000
 600000
 500000
 400000
 300000
 Índice
 De
 m
 an
 da
  Q
 Q
 MAPE 2.40573E+01
 MAD 1.57294E+05
 MSD 3.09303E+10
 Medidas de exactitud
 Actual
 Ajustes
 Variable
 Gráfica de análisis de tendencia de Demanda QQ
 Modelo de tendencia lineal
 Yt = 845082 - 7952.84*t
  
 
18 
 
Figura 7: Análisis de tendencia de demanda en quintales de azúcar 2011- I semestre 2012 INGENIO AZUCARERO 
S.A.: La línea negra representa la demanda actual (Backorders y ventas), línea roja representa la tendencia de la 
demanda por las afectaciones del precio mundial del azúcar, en promedio el precio al primer semestre del presente 
año se encontraba en  22.89 US$cents/lb, frente a 27.86 US$cents/lb del año anterior, afectando el mercado 
interno.
 18161412108642
 1100000
 1000000
 900000
 800000
 700000
 600000
 500000
 400000
 Índice
 PR
 ON
 OS
 TI
 CO
  Q
 Q MAPE 2.41816E+01
 MAD 1.64337E+05
 MSD 3.65865E+10
 Medidas de exactitud
 Actual
 Ajustes
 Variable
 Gráfica de análisis de tendencia de PRONOSTICO QQ
 Modelo de tendencia lineal
 Yt = 856322 - 9810.21*t
  
Figura 8: Análisis del pronóstico de ventas 2011- I semestre 2012 INGENIO AZUCARERO S.A.: La línea negra 
representa el pronóstico de ventas realizado por el área de Ventas y Logística en quintales de azúcar. 
 
Figura 9: Análisis del pronóstico de ventas vs demanda 2011- I semestre 2012 INGENIO AZUCARERO S.A. 
19 
 
 
Análisis del  pronóstico de la demanda del pronóstico de ventas vs 
demanda 2011- I semestre 2012 INGENIO AZUCARERO S.A. 
 
Año Mes Demanda QQ Forecast QQ eT |eT| |eT|
 2
  APE APE´ 
2
 0
 1
 1
  
Ene 666617 896844 -230226 230226 53004173063 35% 25.67% 
Feb 684622 827404 -142782 142782 20386758065 21% 17.26% 
Mar 1003525 922870 80656 80656 6505328844 8% 8.74% 
Abr 774084 511085 263000 263000 69168884070 34% 51.46% 
May 591115 584118 6997 6997 48952890 1% 1.20% 
Jun 824024 842285 -18261 18261 333450024 2% 2.17% 
Jul 924714 991600 -66886 66886 4473694055 7% 6.75% 
Ago 988604 1039957 -51352 51352 2637038996 5% 4.94% 
Sep 996408 1056609 -60200 60200 3624068896 6% 5.70% 
Oct 930445 657648 272797 272797 74418149741 29% 41.48% 
Nov 690549 603571 86978 86978 7565198751 13% 14.41% 
Dic 574662 484368 90295 90295 8153103051 16% 18.64% 
2
 0
 1
 2
  
Ene 679502 776560 -97058 97058 9420261576 14% 12.50% 
Feb 875248 950768 -75520 75520 5703340785 9% 7.94% 
Mar 917577 671910 245667 245667 60352244426 27% 36.56% 
Abr 555060 431388 123672 123672 15294804148 22% 28.67% 
May 329699 553843 -224144 224144 50240532736 68% 40.47% 
Jun 845089 933432 -88343 88343 7804485649 10% 9.46%   
        
  
        
     
MAD MSD 
  
     
123601.9 22174137209.2 
  
         
    
??? 154502.3 148909.8 
   
 
Causa de deficiencia en la integración de la cadena de suministro: No 
existe un espacio de integración entre las partes más fundamentales de la 
cadena de suministro en la compañía que ayude a la alineación de los 
procesos, a un crecimiento marginal en las ventas, a un mejoramiento en el 
desempeño de la cadena de suministro y a obtener una mayor flexibilidad 
con respecto a cualquier factor que influya en la satisfacción al cliente. El 
trabajo independiente de las áreas dentro de la organización, no garantiza 
20 
 
una sinergia y coordinación conjunta que facilite un modelo de negocio de 
planeación más estratégico. 
Causa de alto nivel de producto agotado: De acuerdo a la información 
fuente de quejas y reclamos realizada por el personal de venta y las 
inconformidades de los clientes de canales Industria, Mayorista y 
Autoservicios, se encontró que el mayor factor de incumplimiento se da en el 
producto agotado. Este factor se presenta en el momento de despacho y en 
el alistamiento de producto.  
Las causales encontradas dentro del análisis, dan como resultado el 
estancamiento del nivel de servicio de la compañía. Los esfuerzos del 
personal y toda la operación de la cadena de suministro son insuficientes 
para el logro del objetivo principal.  
PENSAMIENTO SISTÉMICO ÁREAS DE PRODUCCIÓN Y VENTAS 
Para poder abordar el problema en la organización, se uso la herramienta de 
pensamiento sistémico con el fin de encontrar los modelos de pensamiento 
que influyen dentro de las actividades y toma de decisión dentro de las áreas 
de producción y ventas. Este proceso se realizó dentro de las instalaciones 
de la organización por medio de entrevistas personales con varias de las 
personas responsables en cada uno de los procesos, analizando la influencia 
e información recíproca que alimentan el sistema, produciendo decadencia, 
equilibrio o crecimiento dentro de la operación. 
Proceso de ventas 
D fi ición
 de a
 Estrategía
 de
 Mercadeo
 Equipo comercial
 "El crecimiento es
 nuestro principal
 objetivo"
 "Cumplamos con el
 presupuesto"
 Asegurar la
 conservación
 o expansión
 de las marca
 Orientación a la
 estrategia en la
 comercialización
 y distribución
 +
 +
 Plan anual de
 producción y
 ventas con base en
 la necesidad de
 mercado y la
 capacidad de
 producción
 +
 Revisión y ajustes
 mensuales a los
 planes de ventas
 de acuerdo con las
 condiciones del
 mercado SOP
 Junta DirectivaVicepresidente Comercial
 +
 Registro de
 ventas y
 distribución
 logística en el
 sistema SAP
 Gerencia de Ventas y Logística
 +
 MAPA MENTAL PROCESO DE VENTAS
 "Debemos ser flexibles,
 vendamos lo que
 tengamos"
  
21 
 
Dentro del proceso de ventas, encontramos tres modelos mentales que 
alimentan los procesos y que interactúan con el problema actual de 
estancamiento del nivel de servicio.  
?El crecimiento es nuestro principal objetivo?: Se considera este modo de 
pensar dentro de la dirección comercial, como un enfoque netamente de 
mercadeo, la planeación y coordinación con todas las partes del negocio y 
los clientes, no se toman en cuenta dentro de la orientación estratégica. 
?Cumplamos con el presupuesto?: Se enfoca en un proceso de cumplimiento 
de ventas y objetivos presupuestales, sin orientación y alineación a la 
necesidad del cliente. 
?Debemos ser flexibles, vendamos lo que tengamos?: Por ser un tipo de 
negocio de commodities, se ejerce una alta presión a la fuerza de ventas 
para que genera una alta influencia al cliente a comprar lo que está 
disponible en el momento. El enfoque de flexibilidad se basa en la capacidad 
del área de ventas a inducir al mercado a comprar toda la producción 
independiente de lo que se genere, con el objetivo de cumplir con el 
presupuesto. 
 
Proceso de producción 
Planeación
 de la
 producción
 Planeación
 a Largo
 Plazo
 Planeación
 mensual a
 corto plazo
 (SOP)
 Gestión
 de
 demanda
 MRP
 +
 +
 +
 +
 Creación
 del
 escenario
 Estructurar costos
 +
 +
 Informe de
 planificación
 de centros de
 costos
 +
 MPS
 +
 Desarrollo del
 presupuesto
 por el equipo
 comercial
 +
 "Nos basamos en nuestra capacidad de
 roducción y en la asignación de
 participación de acuerdo al control por
 parte del FEPA" "La estrategia de ventas frente al
 mercado se basa en la oportunidad de
 precios, de esta forma se planea la
 producción a CP"
 "El presupuesto es nuestra directriz,
 estos datos son los que debemos
 cumplir de acuerdo a la junta
 directiva"
 MAPA MENTAL PROCESO DE PRODUCCIÓN
  
?Nos basamos en nuestra capacidad de producción y en la asignación de 
participación de acuerdo al control por parte del FEPA?: Para la planeación y 
22 
 
producción del producto, se debe tomar en cuenta el sistema de 
compensación por parte del Fepa que obliga a ceder parte de los ingresos 
que el ingenio obtiene de la venta excesiva de azúcar en los mercados de 
altos precios, frente a los otros ingenios que orientan sus ventas hacia 
mercados con precios menos favorables. Esto en conjunto con la capacidad 
de producción, son puntos de orientación para la planeación. El mix de 
producción de acuerdo a la necesidad del cliente, no es un criterio de 
evaluación para lograr cumplir con una necesidad de producto específico. 
?El presupuesto es nuestra directriz, estos datos son los que debemos 
cumplir de acuerdo a la junta directiva?: La orientación y enfoque del área de 
producción se basa en el cumplimiento al presupuesto definido por la 
dirección en la organización. El enfoque al cliente no forma parte como la 
principal medida de elaboración de productos y prestación de servicios.  
?La estrategia del mercado se basa en la oportunidad de precios, de esta 
forma se plantea la producción a CP?: El mercado del azúcar está definido 
sobre el control de la oferta del azúcar mediante la generación de un 
mecanismo compensatorio que altera las decisiones de vender afuera y 
vender adentro. Estos cambios afectan la venta nacional y en algunos casos 
se asigna mayor parte del producto para exportación. Este argumento hace 
parte de un supuesto de incumplimiento para las entregas perfectas a los 
clientes. 
La no alineación de los pronósticos la cuál es el punto focal dentro del 
análisis que se desarrollo, nos guía a un ciclo donde la orientación siempre 
va a llegar hacia el mismo resultado. En la siguiente gráfica podemos 
visualizarlo de una mejor manera en conjunto con los anteriores análisis: 
23 
 
 
Figura 7: Diagrama de Relación del caso: Pronósticos Desalineados. Conjunto de orientaciones sin enfoque al 
cliente con los modelos actuales de pensamiento y los factores causales del problema de estancamiento del nivel 
de servicio. 
 
La metodología de integración para el desarrollo de un modelo de negocio 
que busque el mejoramiento entre la cadena de suministro y los trading 
partners, en conjunto con una alineación para tener una mejor visibilidad de 
la demanda de los clientes, se logra mediante el uso de la herramienta CPFR 
(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
8. JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO 
 
El nivel de cumplimiento requiere una integración de la planificación de los 
procesos de la organización cuyo objetivo se direccione a la satisfacción de 
los clientes. En el INGENIO AZUCARERO S.A. se manejan procesos de 
generación de valor que cada día se fortalecen con la construcción de 
mejoras que permitan fortalecer la presencia en mercados Industriales, 
Mayoristas y de Grandes superficies. 
Frente al análisis de causa y efecto, se identifica que existen problemas de 
colaboración en la planificación desde el proceso de producción y ventas, 
afectando de manera significativa el proceso de logística y el incumplimiento 
en el servicio. La afectación económica del costo total facturado con las 
diferentes multas que las Grandes Superficies por los incumplimientos en las 
entregas de las órdenes de compra y las posibles pérdidas de clientes 
Industriales y Mayoristas por las reiteradas fallas en la entrega del producto, 
han afectado la evaluación de INGENIO AZUCARERO S.A. como proveedor 
estratégico a nivel nacional. Por ello al visitar las áreas de los procesos, se 
identifica que cada uno tiene una percepción de su buena gestión pero nadie 
se responsabiliza del indicador total en toda la cadena de valor, por tal 
motivo, se hace necesario plantear un modelo de planificación colaborativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
9. MARCO DE REFERENCIA 
 
La competitividad obliga a las empresas a construir sinergia en la cadena de 
suministros requiriendo una planificación colaborativa, con el fin de realizar 
un trabajo sincronizado dentro de los procesos de generación de valor frente 
al direccionamiento estratégico de la empresa. 
El desarrollo de esta trabajo está dirigido a la implementación de aspectos de 
colaboración basados en el modelo Collaborative Planning, Forecasting an 
Replenishment) a aplicarse en la cadena de abastecimiento de INGENIO 
AZUCARERO S.A.   
 
9.1 FUNDAMENTOS DE CPFR 
El objetivo de CPFR es crear relaciones de colaboración entre clientes, 
proveedores y colaboradores internos a través de planes conjuntos de 
negocios e intercambio de información como es el caso de la planificación, 
pronóstico y reabastecimiento de materiales, permitiendo la administración 
de procesos a un bajo costo de inventario para toda la cadena de suministro 
y para el cumplimiento de los diferentes compromisos comerciales en las 
estrategias de mercadeo que se desarrolla a lo largo del año. 
El propósito del CPFR es desarrollar y ejecutar planes de consenso entre los  
colaboradores del negocio. Fundamentalmente el objetivo de CPFR es 
convertir la cadena de suministro de un sistema de Pull ineficiente y no 
efectivo, a un sistema pull coordinado basado en la demanda del 
consumidor. CPFR es el modelo más práctico para la colaboración externa 
entre las entidades del negocio. 
BENEFICIOS DE IMPLEMENTACIÓN CPFR: 
Marketing: 
Aumento en las ventas y el rendimiento de margen de crecimiento esperado, 
reducción de inventario, diseño ofertas de productos a la medida de los 
costos del  fabricante y en las cantidades esperadas. 
26 
 
Operacionales: 
Monitoreo del negocio de cada una de las empresas a través de un plan de 
ventas integradas, comprendiendo las causas del posible error de pronóstico 
y disminución de la demanda insatisfecha. 
Estratégicos:  
? Mejora en la planificación de negocios integrada con la alta dirección. 
? Aumento de la previsibilidad, la planificación de escenarios y la 
evaluación de la probabilidad alineada con los objetivos estratégicos, 
con un programa estructurado de gestión del desempeño coordinado 
con la salida al plan de mercado, planes de nuevos productos, 
promociones en el ciclo de vida del producto y programas de 
modelado de la demanda con la oportunidad de planes de innovación. 
 
PROCESO DE  IMPLEMENTACIÓN GUIA CPFR 
ETAPA 1: CREACIÓN GRUPO DE ENTRENAMIENTO INTERNO 
La empresa establece los grupos de colaboradores internos que participan: 
? Los administradores de la demanda 
? Los que pronostican la demanda de cada uno de los clientes 
? Los que planifican la capacidad de la producción y niveles de 
inventario 
? Los administradores de los planes diarios de la planta 
?  Y los que pronostican las tendencias y las expectativas del mercado 
del sector, que es el área del marketing. 
ETAPA 2: CREACIÓN DE GRUPO SOCIO COMERCIALES 
Este grupo liderará las relaciones con los clientes enfocados a la 
planificación y administración del inventario incluyendo a los responsables 
del abastecimiento en el punto de entrega, en conjunto con los compradores 
de los clientes responsables del mix ? stock, la fecha de compra que es el 
punto de partida para la cadena de entrega con cada uno de sus clientes e 
27 
 
incorporación dentro de la gestión a los proveedores de transporte para la 
optimización de la disponibilidad y rutas de transporte. 
ETAPA 3: ESTABLECIMIENTO DE METAS INICIO ? FIN 
El cliente y el proveedor establecen las guías y la reglas para la relación 
colaborativa, incluyendo las metas conjuntas de mejora, las áreas de 
intercambio de información, la asignación de recursos, funciones y 
responsabilidades clave, etc. 
ETAPA 4: CREACIÓN PLAN DE NEGOCIOS CONJUNTO 
Se conforma un plan de negocio conjunto, incluyendo los objetivos de nivel 
de cada uno de los productos desarrollados y un ritmo semanal de negocios 
que especifique la frecuencia y los tiempos de cada transacción CPFR. 
ETAPA 5: PRONOSTICO DE VENTAS 
Se desarrolla el pronóstico de ventas teniendo en cuenta la información 
histórica, los datos proporcionados por mediciones de otras compañías, la 
información de la experiencia de los resultados; para ello hay que tener en 
cuenta las excepciones de las ventas previstas. 
ETAPA 6: IDENTIFICAR LAS EXCEPCIONES DE VENTAS 
Se identifican las referencias que tendrían excepciones dada a la condición 
de costo en producción, es decir que quedan por fuera del pronóstico de 
ventas por capacidad de producción o nuevos requerimientos de productos. 
ETAPA 7: RESOLVER / COLABORAR SOBRE LOS ÍTEMS DE 
EXCEPCIÓN DE PEDIDOS 
Este paso se resuelve mediante la comunicación entre las partes del 
negocio.  
ETAPA 8: GENERAR PEDIDOS 
Cada pedido puede ser generado por el cliente o el proveedor dependiendo 
de sus competencias establecidas en el acuerdo inicial, sus sistemas de 
información y recursos disponibles. (SAP). 
Lo importante es que el pedido que se genere cumpla con el pronóstico. De 
igual forma cabe resaltar que a cada generación de pedido nace la 
responsabilidad del cumplimiento del mismo. 
28 
 
Se presenta a continuación el proceso de evaluación y elementos 
importantes del CPFR. 
 
 
Figura 8: Proceso de revisión CPFR. Fuente: se utilizó como guía: Linking CPFR and S&OP a road map to 
integrated business planning y fue adaptado a la guía de CPFR Y CRM.  
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
9.2 LA BRECHA DEL CLIENTE PARA LA IMPLEMENTACION DE CRM 
Es la diferencia que el cliente determina entre las expectativas y las 
percepciones que él tiene, siendo estos puntos de referencias para el 
objetivo de satisfacción. 
Para identificar lo anterior, se hace necesario realizar análisis de ambiente 
interno y externo de las condiciones que afectan el servicio percibido y hace 
que no sea el esperado entre ellos. Podría detallarse conceptos legislativos, 
reglamentarios, condiciones climáticas, geográficas, desastres naturales 
persistentes, condiciones políticas, entre otros; que interactúen con el 
desempeño de la prestación de servicio o entrega del mismo. 
Luego de identificar las brechas existentes, se realiza un análisis de la 
clasificación de las brechas del conocimiento, diseño y estándares del 
servicio, desempeño de servicio y comunicaciones corporativas. 
Brecha No. 1: Brecha del Conocimiento 
Brecha No. 2: Brecha del diseño y estándares del servicio 
Brecha No. 3: Brecha del desempeño del servicio 
Brecha No. 4: Brecha de comunicación Corporativas 
 
Brecha No. 1: Brecha del Conocimiento 
El conocimiento de las expectativas del cliente es uno de los motivos más 
determinantes a la hora de realizar su compresión y evaluación del alcance 
de dicha satisfacción de las expectativas definidas,  para las cuales se debe 
de tener en cuenta: 
 
? Orientación inadecuada de la investigación de mercados: Conlleva a 
que se haya elegido el segmento inapropiado, tamaño de muestras no 
confiables o el objetivo de la investigación no está alineada con la 
necesidad de conocimiento de la empresa. 
? Existen problemas de interconexión de la información o en su efecto si 
se está dirigiendo a su mercado objetivo no ideal.  Lo que hace que se 
30 
 
tomen decisiones fuera del alcance de la organización o se subestime 
oportunidades de otros segmentos de orden geográfico, conductuales, 
y otras clasificaciones importantes a la hora de evaluar el producto 
azúcar. 
 
? Falta de comunicación ascendente: Falta de interacción entre gerencia 
y clientes, comunicación insuficiente entre empleados de contacto y 
gerentes, demasiados niveles entre el personal de contacto y la alta 
gerencia. 
 
? Enfoque insuficiente en la relación: Enfoque en las transacciones 
compra y venta, más que en las relaciones de satisfacción de los 
segmentos de clientes que en muchas ocasiones no están 
diferenciadas. 
 
? Recuperación inadecuada de servicio: Falta de estímulo para 
escuchar las quejas, sin cultura de servicio, lo que lleva a que no 
exista interés en gestionar los mecanismos de recuperación 
apropiados para las fallas presentadas sin empoderamiento para 
solucionar o cambiar lo que hay que cambiar. 
 
? Sesgo al producto commodity: El hecho de que sea un mercado de 
commodities, no quiere decir que no se pueda generar valor agregado 
al producto.  
 
Brecha No. 2: Brecha del diseño y estándares del servicio 
Diseño deficiente del servicio: Procesos estandarizados pero no 
interrelacionados con otras áreas de conexión al servicio. 
 La ausencia de estándares orientados al cliente: Ausencia de gestión 
integral de procesos que puedan enfocarse en requerimientos del 
consumidor y a su vez, incorporarlos a un proceso formal para el 
establecimiento de metas de calidad en cada una de las expectativas del 
cliente. 
Identificación del servicio inapropiado: Diseñar el ambiente de servicio que 
cumpla con las necesidades del cliente y del trabajador, lo que requiere una 
revisión constante de dicho diseño. 
31 
 
Brecha No. 3: Brecha del desempeño del servicio 
La brecha 3 es la diferencia entre el desarrollo de los estándares y el 
desempeño del servicio real que han sido orientados a la satisfacción del 
cliente por parte de los empleados de la empresa. 
? Deficiencias en las políticas de recursos humanos: Reclutamiento 
ineficaz ? ambigüedad y conflicto en los papeles (en el caso de un 
ingenio: cosecha ? Producción ? Logística ? Ventas) -  Falta de 
empowerment, control percibido y trabajo en equipo. 
 
?  Fracaso en igualar la oferta y la demanda: Conflicto permanente entre 
la planeación de pronóstico y la venta real. (Sincronización de la 
demanda y la capacidad). 
 
? Problemas de intermediarios de servicio: conflicto de canal sobre 
objetivos y desempeño  - dificultad para controlar la calidad y la 
consistencia  en la entrega del servicio. Análisis de proveedores de 
transporte. 
 
Brecha No. 4: Brecha de comunicación 
El desarrollo integral del plan de mercadeo tanto interno como externo es 
fundamental para que toda la empresa interiorice los objetivos estratégicos 
para la cual hay que tener en cuenta las siguientes condiciones: 
? Carecer de un programa fuerte de marketing interno para 
exteriorizarlo. 
 
? Administración no efectiva de las expectativas y necesidades del 
cliente. 
 
? Prometer lo que no se puede cumplir o cumplir cuando el cliente ya no 
lo necesita. 
 
? La comunicación inadecuada entre las áreas hace que la operación 
del ejercicio se dificulte, creando conflicto entre áreas sin llegar al 
propósito de toda la organización. 
 
32 
 
? Fijación de precios inadecuada: aceptar la participación de 
promociones de grandes superficies y no tener capacidad de 
abastecimiento o en su efecto, crear publicidad engañosa o no 
entendible, generando desconfianza en el cliente. 
 
Para una mejor comprensión se presenta el esquema de la identificación 
de las brechas y sus respectivas clasificaciones que deben de 
considerarse frente al cliente y la empresa. 
 
Servicio esperado
 Brecha del 
Cliente
 Servicio percibido
 Entrega del 
Servicio
 Comunicaciones 
externas para los 
clientes
 Brecha del 
Desempeño
 Brecha de 
comunicación
 Diseño y 
estándares de 
servicio orientados 
al cliente
 Brecha de diseño 
y estándares de 
servicio
 Percepciones de la 
compañía de las 
expectativas del 
consumidor
 COMPAÑÍA
 CLIENTE
  
 
Figura 9: Esquema de identificación de Brechas Cliente empresa.  Fuente: Se uso como Guía el libro de Marketing 
de Servicios. Capitulo 2 ? Pág. 33 ? 46. 
 
9.3 IDENTIFICACION DE FALLAS EN EL SERVICIO 
La identificación de las fallas se realiza mediante varias fuentes como; PQR, 
quejas, investigación de mercados, asociaciones de usuarios o entidades de 
33 
 
control que facilita la identificación del desempeño del servicio por debajo de 
las expectativas del cliente, lo que lleva a crear planes de acción para la 
recuperación del servicio en conjunto con una planeación adecuada para que 
dicho plan no se vuelva ?apaga incendios?, sino mas bien trasformaciones del 
diseño del servicio, asociado al factor costo y beneficio para el alcance del 
objetivo organizacional. 
Para ello se hace importante conocer la estructura de la falla de servicio. 
(Figura 10). 
 
Acciones de 
queja
 Sin acción de 
queja
 Entidades 
estatales  de 
control
 Se queja con 
el proveedor
 Boca a Boca 
negativo
 Acción con 
terceros
 Salir / 
Cambiar
 Permanecer
 Permanecer
 Evalu r el impacto de la falla y comparar con solución a 
brindar.
 ¿Perdida de Participación de Mercado? Ó ¿ 
Perdida de Posicionamiento?
 Falla del Servicio
 Insatisfacción/emociones 
negativas
 Salir /Cambiar
  
 
 
Figura 10: Estructura de falla en el servicio.  Fuente: Se utiliza como guía MARKETING DE SERVICIOS. Se 
realizaron modificaciones en la evaluación del impacto de cada una de las quejas. Capitulo 2 ? Pág. 33 ? 46. 
 
CADENA DE UTILIDAD DEL SERVICIO 
Los empleados satisfechos logran clientes satisfechos, la lógica subyacente 
que conecta la satisfacción de los empleados con la satisfacción y lealtad de 
34 
 
los clientes y finalmente las ganancias, se desarrolla en la Cadena de 
Utilidad del servicio que se hace necesario para la construcción de la guía. 
Un ejemplo de ello se presenta en la secuencia de la  utilidad del buen 
servicio. (Figura 11). 
Retención 
de los 
empleados
 Crecimiento 
de ingresos
 Calidad en 
el Servicio 
interno
 Satisfacción 
de los 
empleados
 Valor de 
Servicio 
externo  
Satisfacción 
de los 
clientes
 Lealtad de 
los clientes
 Productivid
 ad de los 
empleados
 Rentabilidad
  
 
Figura 11: Fuente: Adaptado Harvard Business Review, un extracto de J.L. Hestkett. T.O. Jpnes, G.W. Loveman, 
W.E Sasser.  (La cadena de utilidad de servicio). 
 
 
9.4  CRM Customer Relationship Management 
Es la administración de las relaciones con los clientes que se basa en una 
estructura de procesos y desarrollo de tecnología, facilitando gestionar los 
contactos con clientes actuales y potenciales para el desarrollo de grandes 
estrategias de mercadeo directo, posicionamiento, campañas de 
actualización de datos y demás actividades para la conexiones de 
satisfacción de las expectativas registrando todos los eventos efectuados con 
el cliente, logrando así construir una cultura de servicios con conocimiento 
anticipado. 
El objetivo del CRM es optimizar los recursos para la satisfacción de las 
necesidades y expectativas del cliente, midiendo la efectividad y eficiencia de 
los procesos a través del sistema de información que permiten la 
construcción de relaciones duraderas incorporándolas en tácticas de las 
estrategias de mercadeo que apunten hacia la dirección correcta. 
35 
 
El sistema de información del CRM al ser conectado con CPFR permite que 
la creación asertiva de presupuestos, pronósticos y planes de mercadeo, 
apunten a logros significativos, alineando objetivos y conociendo las fallas en 
el mapa de servicio de forma inmediata. 
La herramienta del CRM requiere la administración de líderes visionarios de 
grandes estrategias, dado a que el sistema por si solo genera información la 
cual debe de ser aprovechado y administrado para los grandes propósitos de 
la empresa.  
Estos componentes de participación de CRM se visualizan en la Figura 12 a 
continuación: 
 
Figura 12: Fuente: Se utilizo guía  CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CRM pero se realizaron cambios 
del proceso de integración de análisis de áreas como logística y producción. 
 
 
 
36 
 
 
Fase I: Preparación 
Definición del mercado objetivo con las respectivas especificaciones de 
comportamiento y necesidades de cada segmento. 
a). Creación de la pirámide de Clientes 
? Definir a los clientes y sus ?variables de comportamiento?. 
? Reunir y clasificar las variables de comportamiento de todos los 
clientes. 
? Fijar los ?limites de los segmentos de los clientes. 
? Establecer capacidades instaladas para la atención del cliente 
 
 
Para una mayor comprensión del proceso de identificación de los clientes 
o mercado objetivo se relaciona la figura 13: Elementos básicos para una 
pirámide de identificación de clientes. 
 
Clientes 
Actuales
 Clientes Inactivos ó 
perdidos, sin frecuencia 
de compra
 Clientes Potenciales
 Resto del mundo
  
Figura 13: Fuente: Elementos básicos de una pirámide de clientes. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 
CRM 
 
37 
 
b). Hacer una gestión sencilla del proyecto 
 
? Transformar al equipo de dirección en un comité organizador 
? Nombrar a un jefe de proyecto. 
? Instalar un grupo encargado del proyecto de marketing del cliente 
integrando a proceso de logística y producción. 
 
c). Realizar un seminario sobre parámetros 
 
? Mostrar y discutir la pirámide de clientes 
? Especificar los objetivos que tenemos 
? Definir las ?proposiciones de valor? 
? Definir gastos totales 
? Definir cuota del cliente: Metas de posicionamiento y participación de 
mercado. 
? Realizar revisión de la información del cliente: Toma de decisiones, 
información financiera, variables de comportamiento del cliente. 
 
Fase II. Diagnóstico 
 
a). Realizar entrevista con una selección de clientes reales y potenciales o en 
su efecto revisar y generar nuevas investigaciones de mercado. 
b). Diagnosticar el valor del cliente 
? Determinar el beneficio de explotación de ganarse ese mercado 
objetivo. 
? Identificar todos los costos de marketing y ventas, ventas perdidas o 
despachos no oportunos. 
? Calcular la media de ingreso y beneficios por cliente y la rentabilidad 
de la inversión de marketing y ventas 
? Asignar márgenes y costos a los segmentos de las pirámides 
? Calcular la rentabilidad de clientes individuales 
? Crear matriz de planificación de casos con los clientes, las cuales se 
deben de tener en cuenta para el mapa de procesos. 
c). Diagnosticar el comportamiento de los clientes 
? Comprobar las estadísticas de los clientes 
38 
 
d). Diagnosticar la satisfacción de los clientes 
? Analizar resultados agregados: satisfacción con el producto principal, 
proposiciones de valor e indicadores de fidelidad.  
? Analizar resultados por cliente individual para así establecer el interés 
de adquirir el CPFR con ese cliente que a la vez actúe como 
proveedor de la cadena. 
e). Diagnosticar la atención prestada al cliente 
? Llevar una autovaloración de la atención prestada al cliente, con la 
verificación de la ruta de servicios para ajustarla a procesos 
generadores de valor. 
? Analizar los resultados y sobre todo, las fallas; para identificar 
prioridades de mejora. 
 
Fase III Decisiones 
? Establecer un cuadro de mando del cliente 
? Conseguir el consejo de consultores sobre el CRM para la 
implementación de mejores prácticas. 
? Decidir para qué temas relacionados con la satisfacción del cliente y la 
atención que la empresa le presta deben crearse grupos de mejora. 
? Realizar visitas a otras empresas para realizar  benchmarking para 
evaluar la aplicabilidad de mejores prácticas o experiencias de otros 
sectores económicos.  
Fase IV  Desarrollo del proyecto 
Primera parte:  
? Establecer objetivos de mayor a menor para cada cliente real y para 
cada cliente potencial. 
? Fijar objetivos de la empresa de mayor a menor.   
? Fijar objetivos de cliente para cada cliente real y potencial. 
 
Segunda Parte: 
39 
 
? Establecer planes de contacto estándar de mayor a menor para cada 
cliente real y para cada cliente potencial 
? Presupuestar capacidad de contacto y costos. 
? Crear un plan de contacto estándar para cada situación de cliente 
real/potencial. 
? Calcular la capacidad de plan de contacto estándar. 
 
Fase V Auditoria 
 
? Volver a medir los resultados del comportamiento de los clientes. 
? Volver a medir los resultados de los contactos con clientes. 
? Volver a medir los resultados de la satisfacción de los clientes. 
? Volver a medir los resultados de la atención prestada al cliente. 
 
 
 
 
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN CRM 
Para una constante participación del proceso, se presenta en la figura 14 el 
ciclo PHVA adaptado al proceso de implementación de CRM. 
 
 
 
 
 
 
Preparación
 Diagnóstico
 Decisiones
 Desarrollo del 
proyecto
 Auditoria
 Análisis
 PlanificaciónRe
 ali
 za
 ció
 n
 Registro
40 
 
Figura 14: Fuente: Fases de implementación de marketing  del cliente.  CUSTOMER RELATIONSHIP 
MANAGEMENT CRM 
 
 
 
9.5  PRONÓSTICO Y LOS TIPOS DE PRONÓSTICO 
Para la elaboración de los pronósticos es vital considerar la incertidumbre 
como escenario del negocio y del mercado en que se desarrolla.  
?Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar 
acontecimientos futuros mediante algún tipo de modelo matemático. Puede 
ser una predicción del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de 
ambas, es decir, un modelo matemático ajustado por el buen juicio de un 
administrador?3. 
Los pronósticos se utilizan para predecir el programa de producción o la 
demanda estimada para así programar inventarios o la realización del 
análisis de los tres conceptos.  
Para la construcción de los pronósticos es importante la participación de los 
procesos que interactúan en el día a día y en el control del mismo como lo 
es Mercadeo, producción, Ventas, logística y servicio al cliente. Con esta 
integralidad se pretende proponer la coherencia de lo que se pronostica 
versus el comportamiento real de la factores de a cadena de valor. 
Existen diferentes técnicas de pronósticos pero es importante análisis 
modelos varios modelos dado a que no hay único perfecto, cada uno se 
utiliza de acuerdo a la  variabilidad del producto, al comportamiento del 
mercado, a la capacidad de captura de datos por parte de la empresa. 
?Los tipos de pronóstico más recurrentes están descritos a continuación: 
? Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un año, pero es 
generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras, 
programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y 
niveles de producción. 
 
                                                          
3
   Fuente: cursos virtuales de la Atlantic International University. 
41 
 
? Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango mediano, o 
intermedio, generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso 
en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas, 
presupuestos de efectivo, y el análisis de varios planes de operación. 
 
 
? Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres años o más, los 
pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos 
desembolsos de capital, localización e   instalaciones o su expansión, y la 
investigación y el desarrollo.   
 
? Pronósticos económicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas 
de inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de 
planeación. 
 
? Pronósticos tecnológicos tienen que ver con las tasas de progreso 
tecnológico, que pueden dar por resultado el nacimiento de productos 
novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo. 
 
? Pronósticos de demanda son proyecciones de la demanda para los 
productos o servicios de una compañía. Estos pronósticos, también llamados 
pronósticos de ventas, conducen la producción de una compañía, la 
capacidad, y los sistemas de programación, y sirven como insumos a la  
planeación financiera, de mercado y de personal. 
 
? Pronósticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemáticos 
que utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar la 
demanda. 
 
? Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales 
como la intuición, emociones, experiencias personales del que toma la 
decisión, y sistema de valores para alcanzar un pronóstico. Algunas 
compañías utilizan la otra; pero en la práctica una combinación o mezcla de 
los dos estilos es generalmente más efectivo?4. 
 
                                                          
4
  Fuente: Cursos virtuales Atlantic International University   
 
42 
 
? Pronósticos por temporada: En el sector azucarero se debe de considerar 
pronósticos no afectados por el comportamiento de las demandas lo cual 
puede generar errores de estimación de pronóstico y castigar o premiar 
temporadas de desarrollo comercial en ventas, afectando el sistema de 
inventarios y programación de la producción.   
 
 
Control del Pronóstico y Errores en los Pronósticos. 
?El control del pronóstico es la capacidad administrativa. Se debe pensar en 
quien pronostica como en un asesor de la Dirección, en vez del monitor de 
un dispositivo automático de toma de  decisiones. Las técnicas en el proceso 
de pronóstico son herramientas que utilizan los administradores para llegar a 
mejores decisiones, además de identificar y extrapolar patrones o relaciones 
establecidos con el fin de pronosticar. Se deben considerar inevitablemente 
los errores de pronóstico e investigar las circunstancias que los generan.  
Un método para controlar y evaluar una técnica de pronóstico consiste en 
obtener la suma de los errores absolutos. La Desviación Absoluta de la 
Media (DAM) mide la precisión de un pronóstico mediante el promedio de la 
magnitud de los errores de pronóstico (valores absolutos de cada error). La 
DAM resulta de gran utilidad cuando el analista desea medir el error de 
pronóstico en las mismas unidades de la serie original. 
 
Medición del Error en el pronóstico 
El error en el pronóstico es la diferencia numérica entre la demanda 
pronosticada y la real es la medida que indica la efectividad al utilizar alguno 
de los métodos de pronóstico. Si el pronóstico está funcionando 
adecuadamente quiere decir que los errores de predicción están distribuidos 
normalmente. 
En cada uno de los periodos se compara la demanda actual contra la 
pronosticada. Si la predicción fue perfecta lo que significa que lo actual es 
igual a la predicción el error es nulo. Como el  pronóstico sigue el grado de 
error se acumula y se registra período a periodo. 
43 
 
Se han ideado diversos métodos para resumir los errores generados por una 
técnica particular de pronóstico. La mayoría de estas mediciones implican 
promediar alguna función de la diferencia entre el valor real y su valor de 
pronóstico. A menudo se denominan residuales a estas diferencias entre 
valores observados y los valores de pronóstico. 
Resulta más útil calcular los errores de pronóstico en términos de porcentaje 
y no de cantidades. El Porcentaje de Error Medio Absoluto (PEMA) se 
calcula encontrando el error absoluto en cada periodo, dividiendo éste entre 
el valor real observado, para ese periodo y después promediando estos 
errores absolutos de porcentaje. Este enfoque es útil cuando el tamaño o 
magnitud de la variable de pronóstico es importante en la evaluación de la 
precisión del pronóstico?5. 
 
Como Selección del Método de Pronóstico. 
Para identificar cual es el método que mejor se ajusta la actividad y 
comportamiento de su empresa usted deberá:  
? Análisis el tipo de comportamiento de la demanda y que errores atípicos la 
afectan. 
 
? Comprender el comportamiento historio de los datos, con las respectivas 
tendencias, ciclos o estaciones 
 
? Periodo a pronosticar 
 
? Definir la naturaleza del problema de pronóstico. 
 
? Explicar la naturaleza de los datos bajo investigación. 
 
? Describir las capacidades y limitaciones de las técnicas de pronóstico 
potencialmente útiles. 
 
                                                          
5 Fuente: Curso virtual:  Atlantic International University  
 
44 
 
? Para la valoración del pronóstico se debe de suma de los errores absolutos. 
La Desviación Absoluta de la Media (DAM) mide la precisión de un 
pronóstico mediante el promedio de la magnitud de los errores de pronóstico 
(valores absolutos de cada error). 
 
 
 
 
En la siguiente tabla se definen los modelos que se ocupan para efectuar los 
pronósticos: 
Tipo de Modelo  Descripción
 Método Delphi
 Preguntas hechas a un grupo de expertos 
para recabar opiniones.
 Datos históricos
 Hace analogías con el pasado de una 
manera razonada
 Técnica de Grupo Nominal
 Proceso de grupo que permite la 
participación con votación forzada.
 Medida o promedio Móvil simple
 Promedia los datos del pasado para 
predecir el futuro basándose en ese 
promedio.
 Suavizado exponencial 
Da pesos relativos a los pronósticos 
anteriores y a la demanda más reciente.
 Análisis de regresión
 Describe una relación funcional entre las 
variables.
 Modelos económicos
  Proporciona un pronóstico global para 
variables tales como el producto nacional 
bruto (PNB)
 Modelos Cualitativos
 Modelos Cuantitativos (series de tiempo)
 Modelos Cuantitativos Causales
  
Figura 14: Fuente: Curso virtual de Logística - Atlantic International University 
 
45 
 
 
 
9.6 VALUE STREAM MAPPING 
El Value stream mapping es una herramienta visual de Lean Manufacturing 
que permite identificar todas las actividades en la planeación y la fabricación 
de un producto,  contemplando todas la acciones que agregan y no agregan 
valor, desde materia prima, proceso, hasta llegar a manos del cliente. 
Esta herramienta representa la diagramación de dos mapas de la cadena de 
valor, uno presente y uno futuro, que harán posible documentar y visualizar 
el estado actual y real del proceso que se va a mejorar y el estado posterior, 
ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de 
mejoramiento conectadas con los costos y trasformaciones en indicadores de 
cada proceso como lo podemos visualizar en la figura 15. 
 
Figura 15: evaluación del flujo de proceso: Recepción de pedidos a través de la metodología VSM. 
 
46 
 
 El VSM (mapa de la cadena de valor) utiliza íconos y símbolos simples y que 
describen principalmente 2 tipos de flujo: El flujo de planeación, que 
comprende las actividades realizadas desde la creación del pedido por parte 
del cliente hasta que una orden de trabajo o producción es generada. El otro 
flujo es el de materiales - fabricación, en el que se tienen en cuenta todos los 
procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente. 
Para la respectiva valoración a cada una de las operaciones o procesos se le 
asignan  medidas de desempeño que permitan conocer  el estado actual del 
proceso como por ejemplo: tiempo de ciclo, número de operadores por 
equipo tiempo de alistamiento, porcentaje de rechazos, disponibilidad del 
equipo, tiempo de paradas, eficiencia, entre otros. 
Una vez evaluado, se asigna los indicadores del proceso y se dibuja el VSM 
(Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se 
priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción del costo, 
aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. 
Luego se dibuja el mapa futuro que ayudará a visualizar el estado del 
proceso después de la ejecución de las oportunidades implementadas6, 
utilizando los iconos relacionados en la figura 16. 
                                                          
6
  Fuente: Alberto Villaseñor Contreras ? Edber Galindo Cota ? Manual de Lean Manufacturing  
 
47 
 
 
Figura 16: Iconos de flujos de proceso y de información. 
48 
 
 
 
49 
 
 
9.7 INVESTIGACIONES APLICADAS A INGENIOS AZUCAREROS 
 
En la actualidad no  existen de acuerdo a la revisión realizada en el periodo 
de Enero ? Noviembre del 2012, investigaciones del CPFR y CRM al gremio 
de los ingenios azucareros, sin embargo existen estudios en otros aspectos 
importantes de mejoramiento. 
? Valoración de la flexibilidad etanol-azúcar con base a opciones 
reales y dominación estocástica en Honduras 
Autor: García Gómez, Gabriel  Gallo, Ernesto  Flores, Norman   
Escuela Agrícola Panamericana El Zamorano 
Fecha de publicación: 2009  
 
? Eficiencia energética enfocada al medio ambiente en el Ingenio 
Providencia S.A. 
Autor: Adolfo león Vivas*   y Liner Antonio Bermúdez ** 
* Gerente de Fabrica, <avivas@ingprovidencia.com>.   ** Magíster en 
Ingeniería énfasis en Energética, <lbermudez@ingprovidencia.com>. 
Documento recibido en octubre de 2008.  
 
? ?MEDICIÓN DEL IMPACTO EN LA MEJORA DEL PROCESO DE 
FABRICACIÓN DE AZÚCAR EN UN INGENIO, POR MEDIO DE LA 
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN Y AVANCE DE 
LA PRODUCTIVIDAD (SIMAPRO)? 
Autor: CLAUDIA MARIA BARRIENTOS ? Ingeniera Industrial  
Noviembre de 2005. 
 
Con el desarrollo del marco teórico, se presenta los argumentos para la 
elaboración de la propuesta de integración CPFR ? CRM que veremos a 
continuación, para la apropiación de conceptos e incorporar a los líderes de 
los procesos para la implementación en el ingenio azucarero.  
 
 
50 
 
 
10. PROPUESTA DE IMPLMENTACION  CPFR ? CRM. 
 
 
La propuesta de  implementación de CPFR ? CRM brinda una iniciativa de 
liderazgo que busca el mejoramiento de la colaboración dentro de la cadena 
de abastecimiento con sus principales participantes, alineando las demandas 
futuras de clientes y los nuevos desarrollos productos y la generación de 
valor agregado al producto azúcar. En el gráfico de la figura 18 se muestra 
como una gestión de colaboración sincroniza las acciones relativas a las 
previsiones de ventas y la planificación de los suministros de todos los 
participantes en conjunto con una administración basada en la relación con 
los clientes. Esta coordinación y enfoque permite reducir el nivel de 
existencias y mejora la tasa de servicio frente a cualquier cliente final en 
cualquier organización, en este caso, en el INGENIO AZUCARERO S.A. 
 
 
 
 
51 
 
 
52 
 
11. ESPECIFICACIONES DE LA PROPUESTA PASO A PASO PARA 
UN  INGENIO AZUCARERO S.A. NIVEL I 
 
Para la implementación de cada uno de los proceso se presenta las 
especificaciones en cada pasos de la propuesta permitiendo contar con 
resultados de éxito en su incorporación a la empresa. 
 
PASO 1: IDENTIFICACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE 
MEJORA. 
Para la identificación del problema u oportunidades de mejora se utilizan 
ciertas herramientas que nos sirve para identificar de una manera más 
asertiva el tipo de problema a estudiar o en su efecto, revisar las causas que 
están generando dichos incumplimiento que puede ser de un indicador de 
quejas de los clientes, deterioro de los resultados, participación de mercado 
de la competencia o cambio de tendencia del consumo o de temporada; son 
estas algunas de las iniciativas para revisar la existencia de un problema, 
para determinar la capacidad y disposición de la empresa para darle solución 
o identificar si en realidad es un problema o una oportunidad: 
?Drucker define un ?problema?, como: ?algo que pone en peligro la 
capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos?; y una 
?oportunidad? como: ?algo que le ofrece a una organización la posibilidad de 
ir más allá de los objetivos que se ha fijado?.7 
La identificación de problemas no adecuados crea soluciones no adecuadas. 
Unas de las técnicas que más se utilizan para el análisis de problemas es 
?los  cinco por qué?, es decir preguntarnos 5 veces ?el por qué?, hasta hallar 
la verdadera raíz del problema. 
Otras de las técnicas es el análisis de causa y efecto, análisis DOFA, Análisis 
de fuerzas competitivas de Porter (Rentabilidad a largo plazo analizando la 
estrategia competitiva), la matriz BCG (The Boston Consulting Group) 
(Evaluación de productos en la participación de mercado), modelo de las 
4P´s (Revisión de componentes de producto de marketing) entre otros. 
 
                                                          
7
  Peter Drucker 
53 
 
PASO 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 
Para identificar e implementar soluciones de cambio, se requiere incorporar 
la cultura organizacional de la empresa para tener mayor asertividad en su 
aplicabilidad, siendo este, unos de los factores claves para el éxito de la 
implementación de la paso a paso de la integración de CPFR ? CRM. 
A continuación se presenta el esquema guía de modelo de cambio de cultura 
del autor Ernesto Yturialde - Ernesto Yturralde & Asociados Latinoamérica. 
Cultura 
organizacional
 Diagnosticar la 
cultura actual
 Definir los 
cambios 
culturales
 Identificar 
comportamient
 os deseados
 Desarrollar 
para generar 
compromiso 
de la gente.
 Modelar Roles 
de los líderes.
 Alinear 
sistemas y 
procesos 
 
 
Figura  21: Fuente: Ernesto Yturralde & Asociados Latinoamérica 
 
 
 
54 
 
PASO 3: ANALISIS DE MAPA MENTALES QUE LLEVEN A LA 
IDENTIFICACIÓN DE LA AFECTACIÓN DE LA CULTURA 
ORGANIZACIONAL CONLA APLICABIIDAD DE ESTA HERRAMIENTA. 
Esta herramienta permite identificar y anticipar la afectación de la cultura de 
la empresa en la implementación de los cambios a realizar, necesarios para 
la implementación de la integración de CPFR y CRM. Podría llevar a realizar 
más horas de estudio, realizar actividades de identificación de oportunidades 
de integración de procesos, identificar si existen conflictos entre procesos, 
realizar mediciones de gestión a cada uno de los procesos, revisar el 
desempeño individual del cargo y de la competencia para el desarrollo de 
planes de actualización o de preparación entre otros. 
Esta herramienta puede dar un conocimiento amplio del escenario a trabajar 
y permite identificar los líderes  para el alcance de los objetivos. 
 
PASO 4: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A ALCANZAR 
Para el establecimiento de los objetivos hay que estar alineados con el 
direccionamiento estratégico de la empresa, para ello se debe de realizar 
una revisión del problema y se identifica en que proceso interviene con los 
objetivos de la organización. 
Este punto no puede ir en contravía de los objetivos de la empresa dado a 
que esta alineado con la asignación de recursos financieros y los más 
importante, el interés de la gerencia para la generación de cambio en este 
implementación. 
El establecimiento de objetivos puede ayudar a identificar la visión que la 
empresa desea alcanzar en un determinado tiempo y tomar en cuenta las 
consideraciones se deben de contemplar para el alcance de los mismos, 
llevando a un desarrollo de una ventaja comparativa y/o competitiva de los 
diferentes mercados a los cuales  se le está apuntando con los recursos 
disponibles. 
 
 
 
55 
 
PASO 5: IDENTIFICACION DE LÍDERES DEL PROCESO 
Este es uno de los pasos más importantes, no por elegir el ?encargado o 
responsable? sino porque se requiere de verdaderos líderes del proyecto que 
hagan que la gestión impacte en la actitud y en el desarrollo a la personas 
que interactúan en los proceso implementación de CPFR y CRM. 
Estos líderes tiene que involucrar un buen manejo de dirección de equipo 
para la cual es importantes el desarrollo de ciertas competencia que facilite el 
proceso PHVA (Planear ? Hacer ? Verificar y Actuar), además se deben de 
nombrar en cada uno de los procesos, y la empresa debe de generar 
espacios de trabajo y demás recursos necesario para el éxito de la 
implementación.  El resultado final del éxito? es de todos. 
 
PASO 6: ANÁLISIS DE INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA: 
INTEGRACIÓN EN LA HERRAMIENTA CPFR Y CRM. 
Para el uso de una implementación integrada de CPFR y CRM, se consideró 
el uso de las Herramientas que tiene el sistema SAP disponibles para su uso. 
La mayoría de los ingenios azucareros en el Valle del Causa hacen uso de 
esto software líder a nivel mundial, por tal motivo, el enfoque de 
implementación se realiza por medio de este ERP. 
CPFR SAP8 
Cinco componentes básicos que forman la funcionalidad global de SAP CRP. 
Estos componentes son: 
? Administración del Pronóstico: Proceso de administración de pronósticos 
automatizado que de manera inteligente alerta a los profesionales de la 
cadena de suministro sobre las excepciones de producto. El administrador 
del pronóstico ayuda a responder rápidamente a las situaciones por fuera de 
la tolerancia, antes de que causen perturbaciones importantes. 
? Administración de órdenes: Proceso de administración de órdenes 
automatizada que ayuda a asegurar operaciones lean en la cadena de 
suministro.  
                                                          
8 Fuente: Sap Latinoamérca Solutions. www.sap.com / Sap for Retail Forecasting and Replenishment 
 
56 
 
? Review de alertas: Herramienta fácil de usar y basada en un sistema Web, 
orientada a tareas de usuarios con interfaz gráfica que ofrece una visión 
completa de todas las actuales excepciones junto con los datos 
correspondientes necesarios para resolverlos. 
? Generador de alerta: Una herramienta fácil de utilizar que permite a los 
proveedores crear y gestionar las alertas con simples reglas. 
? Libro de planificación: Una interfaz de usuario gráfica basada en la Web 
que permite compartir previsiones con sus socios comerciales. 
A través de estos potentes componentes, SAP CRP  brinda una mejor 
visibilidad en la demanda, ayudando a aumentar la rotación de inventario 
mediante la integración de los procesos de demanda y oferta  con un manejo 
administrativo de la de la variabilidad. Esto  permite ofrecer el tipo de servicio 
consistentemente bueno que mantiene los socios comerciales felices y 
mantiene el negocio futuro dentro de la organización.  
Customer Relationship Management (CRM) SAP 
Las soluciones de CRM (Customer Relationship Management) de SAP son 
un diferencial para su negocio. A través de una experiencia de cliente 
exitosa, su empresa logrará fidelizar a sus clientes, aumentar sus ingresos y 
generar nuevos mercados. 
El software de CRM brinda una sola vista de cada cliente y lo ayuda a alinear 
la información más allá de las áreas de ventas, marketing y servicios, 
abarcando la totalidad del negocio.  
Con SAP CRM, maximice la eficacia de la interacción con cada cliente y al 
mismo tiempo, impulsa la eficiencia de los procesos. 
 
PASO 7: VALUE STEAM MAPPING 
Se debe hacer una representación gráfica del proceso comercial, movimiento 
de material y circulación de información que provea la información clave para 
el análisis. Es distinto a un diagrama de flujo o a un layout, ya que debe 
mostrar también los flujos de material e información en cada actividad. El 
objetivo principal con esta herramienta, es lograr una visión del flujo del 
proceso seleccionado.  
57 
 
PASO 8: BRECHAS DEL CLIENTE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE 
CRM. 
En este paso la empresa debe de conocer las Brechas que existe con el 
cliente de acuerdo al segmento de interés, identificando las expectativas y 
las percepciones reales que como cliente tiene, siendo estos, puntos de 
referencias para el objetivo de satisfacción. 
Unas de las fuentes más importantes de identificación son los estudios de 
mercados que llevan a la identificación de segmentos de clientes, 
conectando la realidad del entorno de la organización y clasificándolas en 
mayor impacto económico o valor de marca para la solución de cada una de 
ellas de acuerdo a la prioridad de la empresa. 
Este es el primer paso para la conexión con la implementación del CRM, se 
debe tener claro el rol que cada integrante realiza y saber que obtiene la 
organización en el diseño de un servicio de modelo logístico que satisfaga a 
los segmentos atendidos que pueden variar de acuerdo a las condiciones 
geográficas, clima o idiosincrasia del cliente entre otros. 
Con el conocimiento de estas brechas se desarrollan objetivos de 
mejoramiento de los procesos de atención que al ser mejorados, el diseño 
cumpla un papel diferente en el desarrollo estrategias que puedan 
conectarse a actividades promocionales o a actividades de fidelización que 
puede estar contemplado en el Plan de Mercadeo de la empresa. 
 
PASO 9: CRM: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 
El CRM debe de considerarse como una estrategia de negocios que facilite 
la generación de cambio en las personas que interactúan directamente con el 
cliente para así comprender la importancia de administrar a través de la 
gestión estratégica, la relación con el cliente de acuerdo a los diseños de 
servicios de cada uno de los segmentos de clientes. En el del INGENIO 
AZUCARERO S.A. esta relación está dirigida a clientes industriales y de 
grandes superficies. 
En este paso se debe haber desarrollado una cultura organizacional 
orientada a la atención del cliente que lleva a que se lideren procesos de 
cambio donde se deslumbre el factor primario como lo es la innovación. 
58 
 
Con lo anterior es importante evaluar la rentabilidad de cada uno de los 
segmentos y relacionarlos con los objetivos estratégicos para realizarlas a 
segmentos más rentable que lleven el incremento de la rentabilidad a largo 
plazo. 
En este paso, es importante que la administración de clientes se desarrolle 
también en conjunto con la administración de proveedores con los que se 
van a definir las relaciones comerciales, para así contemplar la estrategia 
corporativa con toda la cadena de generación de valor  del proceso CPFR y 
brindar los escenarios de planificación estratégica en materia de logística, 
interacción con ventas y mercado y la cadena de producción y cosecha. 
 
PASO 10: PRONÓSTICOS Y LOS TIPOS DE PRONÓSTICO 
Es indispensable un buen análisis de pronóstico que nos ayude a identificar 
las verdades tendencias del comportamiento de la demanda con el fin de 
realizar un pronóstico acorde a ese comportamiento. El mercado de los 
gremios azucareros se basa en la oferta y demanda de caña proveniente de 
los ingenios. Desde el punto de vista técnico, la caña de azúcar es un cultivo 
permanente sujeto a las variaciones climáticas, cuyas prácticas agrícolas 
dependen de la cantidad de agua existente. En áreas con suficiente agua, la 
siembra se realiza todos los meses del año; mientras que en aquellas en 
donde no la hay, tratan de sembrar cerca del periodo de invierno, 
entendiéndose éste como época de lluvias, ya que Colombia no es un país 
con estaciones perfectamente definidas. Estos factores climáticos se 
encuentran implícitos en la variabilidad de la producción. Por tal motivo, 
podríamos inferir que es una demanda estacional donde se presentan ciclos 
climáticos, afectando la oferta total de azúcar. 
Esta evidencia establece como primera medida una metodología de 
pronóstico acorde a este comportamiento, en este caso, se propone el 
método Winter aplicado con el software Minitab: 
Método de Winters1: 
?Se aplica cuando en la serie de tiempo se presentan los patrones de 
tendencia y estacionalidad. 
59 
 
Suaviza los datos por el método exponencial de Holt ? Winters. Se 
recomienda este método cuando se tienen presentes los componentes de 
tendencia y estacionalidad ya sea en forma aditiva o multiplicativa.  
 
El efecto multiplicativo se presenta cuando el patrón estacional en los datos 
depende del tamaño de los datos o sea cuando la magnitud del patrón 
estacional se incrementa conforme los valores aumentan y decrece cuando 
los valores de los datos disminuyen. 
El efecto aditivo es mejor cuando el patrón estacional en los datos no 
depende del valor de los datos, o sea que el patrón estacional no cambia 
conforme la serie se incrementa o disminuye de valor. 
El método de Winters calcula los estimados de de tres componentes: nivel, 
tendencia y estacionalidad. Calcula estimados dinámicos con ecuaciones 
para los tres componentes: nivel, tendencia y estacionalidad. Estas 
ecuaciones dan una mayor ponderación a observaciones recientes y menos 
peso a observaciones pasadas, las ponderaciones decrecen 
geométricamente a una tasa constante. 
La ponderación seleccionada para Nivel, tendencia y estacionalidad es de 
0.2 si se quiere hacer una correspondencia con el modelo ARIMA u otros 
valores entre 0 y 1 para reducir los errores de estimación.  
Tiene una amplitud de pronóstico de corta a media siguiendo una tendencia 
con un patrón estacional.  
 
 
 
Figura 22: Ejemplo de demanda estacional con pronóstico 
60 
 
 
A continuación se muestra una gráfica con sus pronósticos utilizando un 
suavizamiento exponencial triple. 
 
 
Figura 23: Ejemplo de gráfica de pronóstico con Suavizamiento Exponencial Triple 
 
A continuación se muestra un ejemplo comparando los tres métodos: 
 
Figura 24: Gráfica de uso de los tres métodos de pronóstico (Suavizado Exponencial simple, doble y triple) 
61 
 
El Método de Holt ? Winters se puede ejecutar en forma sencilla con ayuda 
del paquete estadístico Minitab.? 
1 Fuente: Autor Primitivo Reyes Aguilar, Metodología de Análisis con series de Tiempo / www.icicm.com 
 
PASO 11: IMPLEMENTACIÓN PASOS CPFR1: 
El proceso de CPFR se alimenta de la información del modelo de negocio de 
planeación colaborativa, pronósticos y direccionamiento del flujo de 
productos y stocks de inventario entre las partes participativas del negocio. El 
propósito es alinear el pronóstico de ventas de bienes al cliente y medir los 
planes de promociones (por ejemplo, promociones por niveles de ventas y 
reducción de precios). 
El CPFR consiste en nueve pasos que son necesarios para desarrollar un 
modelo estándar. Sin embargo, las partes del negocio pueden decidir cuál de 
estos pasos les gustaría implementar basado en sus propias técnicas y 
capacidades del negocio.   
Es muy importante definir que la solución SAP F&R 5.0 solamente cubre 
hasta el paso número 3 (Creación de pronósticos de ventas) fuera de los 9 
pasos. 
La funcionalidad que permite compartir los datos de pronóstico de F&R para 
las partes externas, se provee en la solución F&R´s CPFR. 
Los nuevos pasos definidos son: 
Paso 1 - Establecer una relación colaborativa: En este paso el 
comprador y el proveedor establecen los lineamientos y reglas para la 
relación colaborativa. Definen y miden los KPIs (Key performance 
indicators) específicos y permiten los accesos a este información 
simultáneamente (Herramientas Web) 
Paso 2 - Creación de un plan de negocio conjunto: Un acuerdo o 
pacto entre las partes, que tipo de información será compartida por 
quien, alertas, etc. 
Paso 3 - Pronósticos de demanda, vistas multidimensionales por 
región, tiendas, etc. 
Paso 4 - Identificar las excepciones para el pronóstico de ventas: En 
este paso son identificados los artículos que quedan por fuera de las 
62 
 
restricciones del pronóstico de ventas definidos en conjunto por el 
vendedor y el comprador. Esta información hacer parte de un nuevo 
input para el paso 2. No es un soporte de criterio de excepción de 
productos. 
Paso 5 - Analizar / Colaborar en los artículos de excepción. Se debe 
realizar un análisis en conjunto con personal de ventas acerca de 
estos productos. 
Paso 6 - Identificación de los DIFs (Demand Influencing factors): Se 
realiza un análisis en conjunto con el cliente y ventas de los factores 
que pueden influir en la demanda de producto. 
Paso 7 - Solución colaborativa con excepciones: Este paso involucra 
decisiones de procesos de la investigación de los artículos de 
excepción para el pronóstico. 
Paso 8 - Alineación de las brechas de clientes y demandas de 
producto. 
Paso 9 - Creación de una orden de pronóstico colaborativo. 
 
  
1 Fuente: Sap Latinoamérca Solutions. www.sap.com / Sap for Retail Forecasting and Replenishment 
 
Figura 25: Gráfica de pasos CPFR SAP Solution. 
63 
 
 
 
PASO 12: MEDICIÓN O HERRAMIENTAS DE CONTROL Y GESTIÓN 
(SLA) 
Para una buena medición  y control de una gestión acorde al modelo de 
CPFR y CRM, debemos involucrar al cliente en toda la perspectiva de 
medición. Este tipo de medición debe convertirse en un acuerdo entre el 
cliente y la organización con el fin de establecer un vínculo exclusivo de 
entendimiento común sobre los servicios, prioridades, responsabilidades y 
garantías. Cada área de servicio debe tener un SLA (Service level 
Agreement) definido que comprenda los niveles de responsabilidad, servicio, 
rendimiento u otros atributos del servicio.   
Estos acuerdos pueden estar vinculados legalmente con cargos por 
incumplimientos definidos entre las partes o simplemente como parte de un 
contrato informal pero con asignaciones de responsabilidad. 
Es importante remarcar que los acuerdos hacen referencia a los servicios 
que recibe el usuario, mas no como el proveedor ofrece estos servicios. 
Los parámetros designados generalmente para los acuerdos de nivel de 
servicio SLA incluyen: 
1. Duración del ciclo pedido - entrega 
2. Variación de la duración del ciclo pedido - entrega 
3. Disponibilidad del producto 
4. Seguimiento y trazabilidad de las órdenes de clientes  
5. Flexibilidad ante situaciones inusuales 
6. Devoluciones de productos 
7. Capacidad de tiempo de respuesta 
8. Tiempo de entrega 
9. Trato y relaciones con el cliente 
10. Backorders 
11. Servicio de posventa 
12. Tiempo de atención a reclamaciones 
13. Servicio de garantía 
64 
 
El nivel de servicio generado de acuerdo a la integración de factores, 
capacidad y disponibilidad de la organización se da por la integración 
multiplicativa de los parámetros indicados anteriormente en porcentajes. 
 
 
GRÁFICA DE INTEGRACIÓN CPFR - CRM NIVEL I 
PASO 1: Identificación del problema ó oportunidad de mejora .
 PASO 2: Cultura Organizacional.
 PASO 3: Análisis de Mapas mentales que lleve a la identificación 
de la afectación de la cultura organizacional con la aplicabilidad 
de estas herramientas.
 PASO 4: Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 PASO 5: Identificación de líderes del proceso.
  
65 
 
PASO 6: Análisis de herramientas tecnológica: Integración de 
herramientas como SAP ? CRM ? CPFR.
 PASO 7: MSP  Value Stream Map
 PASO 8: Brecha del Cliente par la implementación de CRM.
 PASO 9:  CRM Customer Relationship Management.
 PASO 10: Pronostico y los tipos de pronósticos.
  
PASO 11: Proceso de implementación ? PASOS CPFR.
 PASO 12: Herramientas de medición  y control de la gestión.
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 19: Propuesta de implementación paso a paso Nivel. I 
66 
 
 
INTEGRACIÓN CPFR - CRM, PROPUESTA PASO A PASO PARA UN  
INGENIO AZUCARERO S.A. NIVEL II. 
 
La propuesta del Nivel II brinda el detalle de cada uno de los pasos a 
desarrollar junto con cada uno de los responsables, teniendo en cuenta las 
especificaciones que en cada uno de los procesos, se considera importante 
para el desarrollo y futura implementación de la integración la revisión actual 
de los procesos involucrados para así determinar la compatibilidad de los 
respectivos ajustes aplicables a otros ingenios.   
 
A continuación en la figura 20 se realiza el Nivel II de la propuesta de 
integración. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
67 
 
 
DETALLE DE INTEGRACIÓN CPFR - CRM, NIVEL II 
 
Paso No. Proceso a seguir Responsables
 1 Identificación del problema ó oportunidad de mejora
 Comité de Gerencia que lo integran 
todas las areas operativas de gestión
 2 Cultura Organizacional
 3
 Análisis de Mapas mentales que lleve a la identificación de la afectación 
de la cultura organizacional con la aplicabilidad de estas herramientas.
 Responsable de soluciones 
informaticas
 4 Establecimiento de objetivos a alcanzar
 Gerencia general en reunión con el 
comité para la presentación del 
proyecto.
 5 Identificación de líderes del proceso. Comité de Gerencia 
6
 Análisis de herramientas tecnológica: Integración de herramientas como 
SAP - CRM - CPFR
 Responsable de soluciones 
informaticas
 7
 VALUE STREAM MAPPING: Valoración de los procesos de 
mejoramiento a traves de la metodologia VSM  de Lean Manufacturing
 Líderes del proyecto con las áreas:  
Logistica, Producción, Planeación, 
Servicio al Clientes y Mercadeo.
 8
 LA BRECHA DEL CLIENTE PARA LA IMPLEMENTACION DE CRM
 Brecha No. 1: Brecha del Conocimiento
 Brecha No. 2: Brecha del diseño y estándares del servicio
 Brecha No. 3: Brecha del desempeño del servicio
 Brecha No. 4: Brecha de comunicación Corporativas
 Líderes del proyecto con las áreas:  
Logistica, Producción, Planeación, 
Servicio al Clientes y Mercadeo.
 9
 CRM Customer Relationship Management
 Fase I: Preparación
 Fase II. Diagnostico
 Fase III Decisiones
 Fase IV  Desarrollo del proyecto
 Fase V Auditoria
 Líderes del proyecto con las áreas:  
Logistica, Producción, Planeación, 
Servicio al Clientes y Mercadeo.
 10
 PRONÓSTICO Y LOS TIPOS DE PRONÓSTICO:
 Identificación el tipo de pronositico que la empresa puede utilizar.
 ? Pronóstico a corto - mediano o largo plazo
 ? Pronósticos económicos
 ? Pronósticos tecnológicos
 ? Pronósticos de demanda
 ? Pronósticos cuantitativos
 ? Pronósticos cualitativos o subjetivos
 ? Pronósticos por temporada
 Medición del Error en el pronóstico
 Líderes del proyecto con las áreas:  
Logistica, Producción, Planeación, 
Servicio al Clientes y Mercadeo.
 11
 PASOS CPFR:
 ETAPA 1: CREACIÓN GRUPO DE ENTRENAMIENTO INTERNO
 ETAPA 2: CREACIÓN DE GRUPO SOCIO COMERCIALES
 ETAPA 3: ESTABLECIMIENTO DE METAS INICIO ? FIN
 ETAPA 4: CREACIÓN PLAN DE NEGOCIOS CONJUNTO
 ETAPA 5: PRONOSTICO DE VENTAS
 ETAPA 6: IDENTIFICAR LAS EXCEPCIONES DE VENTAS 
PREVISTOS
 ETAPA 7: RESOLVER / COLABORAR SOBRE LOS ÍTEMS DE 
EXCEPCIÓN DE PEDIDOS
 ETAPA 8: GENERAR PEDIDOS
 Líderes del proyecto con las áreas:  
Logistica, Producción, Planeación, 
Servicio al Clientes y Mercadeo.
 12
 PASOS MEDICIÓN DE GESTIÓN:
 MEDICIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN.
 Líderes del proyecto con las áreas:  
Logistica, Producción, Planeación, 
Servicio al Clientes y Mercadeo.
  
 
 
Figura 20: Propuesta de implementación paso a paso Nivel II. 
68 
 
12. RESULTADOS ESPERADOS 
La implementación de esta propuesta  permite que el área comercial, servicio 
al cliente, producción, logística y clientes se desarrolle bajo modelos de 
operatividad confiables y eficiente para el cumplimiento de metas 
estratégicas de satisfacción, que aumente el posicionamiento y asegure la 
participación de mercado y el nivel de servicio desarrollado como cultura 
organizacional. 
El liderazgo del proceso de cambio hace importante la interacción de áreas 
que a su vez identifiquen el valor entregable para otros procesos y el 
desarrollo de estrategias comerciales alineadas con la capacidad instalada 
de producción, capacidad instalada de almacenamiento y revisión de los 
contratos de transporte y entrega de los diferentes clientes, con las 
especificaciones técnicas necesarias para el cumplimiento de nivel de 
entrega y a su vez intervenir procesos o actividades no alineadas con los 
objetivos estratégicos de la organización. 
Dentro de la situación real de Ingenio Azucarero S.A., se desarrollan 
presupuestos de producción y de demanda, pero se logra identificar con el 
estancamiento del nivel de servicio, la deficiencia en la metodología de la 
realización de pronósticos, perdida de ventas perfectas, sobrecostos de 
bodega y transporte por la no oportuna planificación de la satisfacción de la 
demanda. 
Esta propuesta permite identificar  el pronóstico adecuado para cada línea de 
producto en el proceso de producción y su alineación con la demanda a 
satisfacer, creando una identificación especifica por cliente lo que hace que 
se estime de acuerdo a comportamientos históricos, la tendencia de la 
demanda y el proceso de producción. 
Estas estimaciones permiten reducir costos adicionales para dar 
cumplimiento al cliente y la oportunidad de realizar negociaciones con cada 
uno de los procesos y partners como proveedores, instalaciones, zonas de 
alistamiento, horas extras de personal y demás costos asociados. 
El ingenio azucarero S.A. le apuesta a la implementación de la propuesta 
dado a la facilidad de contar con las herramientas como lo son SAP y 
permitiendo realizar la conexión y a su vez, adquirir el liderazgo de cambio 
ante el cliente. 
69 
 
13. FUTURAS INVESTIGACIONES 
Esta propuesta de implementación CPFR ? CRM permitirá profundizar en 
futuros estudios los siguientes aspectos: 
? Otras líneas de producto que tiene la empresa como también el 
segmento a las cuales van dirigidos. 
? Cobertura del mercado internacional y el estudio de otras condiciones 
comerciales de acuerdo a los tratados internacional que se firme con 
los países comercialmente viables. 
? Estudio tecnológico de la interconexión de la plataforma de SAP ? 
CPFR y CRM. 
? Implementación de esta guía en diferentes ingenios para medir su 
impacto y sus aspectos de mejora. 
? Implementación de esta guía en otras industrias y sectores 
económicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
14. CONCLUSIONES 
 
La propuesta de INTEGRACIÓN CPFR ? CRM para el INGENIO 
AZUCARERO S.A. permite concluir que la herramienta CPFR puede 
implementarse en otras áreas conectadas a la logística como es el caso de 
Mercadeo y Servicio al Clientes enfocadas a la administración de relaciones 
con los clientes como es el caso de CRM.  
 
El cumplimiento de los objetivos dentro del marco de alcance que se 
estableció en el desarrollo, se cumplen de acuerdo a cada una de sus 
especificaciones. Se logró establecer que el desarrollo del modelo de 
pronóstico que actualmente implementa la organización, presenta alto grado 
de inexactitud y desviación frente a la demanda de producto, y está 
relacionada con la causa de mayor proporción en el problema de 
estancamiento del nivel de servicio actual. 
 
Se logró analizar y evidenciar un modelo mental dentro de la organización 
que demuestra la desorientación frente al cliente, enfocándose en gran 
medida al cumplimiento de un presupuesto y no a la necesidad del mercado 
objetivo. 
 
La eficiencia de las conexiones de procesos en una empresa se refleja en la 
exteriorización del cumplimiento con los clientes; ésta  herramienta ayuda a 
tener un escenario para la toma de decisiones conjunta, ágil y eficaz 
encaminada al cumplimiento de niveles de calidad y nivel de servicio con 
orientación a la promesa de valor hacia el cliente, lo que lleva a manejar un 
cumplimiento de las estrategias de plan de mercadeo y a la vez en el 
direccionamiento estratégico que la organización quiere llevar. 
 
Con el caso de estudio de integración de CPFR  y CRM en el Ingenio 
Azucarero S.A, se provee un modelo de implementación claro que ayuda a la 
organización a encaminar su desempeño de mejor forma en cada uno de sus 
procesos. Estos son los pasos de mayor significado en la implementación: 1) 
Enfoque de una relación con una alianza estratégica colaborativa de las 
partes interesadas, 2) Disminución del nivel de inventario y aumento en la 
exactitud de producción, 3) Aumento en los niveles de servicio de la 
compañía.  
 
 
 
71 
 
15. BIBLIOGRAFÍA 
 
? Bowersox Donald, Closs David, Cooper M. Bixby ? Primera Edición 
SUPPLY CHAIN LOGISTICS MANAGEMENT ? 2002 ? Capitulo 9: 
Advanced planning and Scheduling, (248 ? 278). 
? Bowersox Donald, Closs David, Cooper M. Bixby ? Primera Edición 
SUPPLY CHAIN LOGISTICS MANAGEMENT ? 2010 ? Capitulo 6: 
Integrated Operations Planning, (132 ? 150). 
? Christopher Martin. Cuarta Edición LOGISTICS & SUPPLY CHAIN 
MANAGEMENT ? 2011 ? Capitulo 4: Matching Supply and Demand, 
(83 ? 82).  ? Capitulo 5: Creating the responsive Supply Chain, (99 ? 
117). 
? David Blanchard. Segunda Edición SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ? 
BEST PRACTICES ? AÑO ? Capitulo 11 Customer Service: Keeping 
the costumer Satisfied (133 ? 144). 
? Legiscomex ? Logistica y Competitividad, Agosto ? Octubre 2011 ? 
Revista de Logística ? Legis  - Edición 14  (43 - 49). 
? Legiscomex ? Tercerización de la Distribución. Noviembre 2011 a 
Enero 2012 ? Revista de Logística ? Legis - Edición 15 (123 - 124). 
? Link:  Practical Guide to Business Forecasting 
? Pires Silvio y Carretero Luis ? Primera Edición GESTIÓN DE LA 
CADENA DE SUMINSTROS ? 2007 ? Capitulo 5: Iniciativas y 
prácticas para la gestión de la cadena de suministro, (115-168). 
? Stock James & Lambert Douglas - Cuarta Edición STRATEGIC 
LOGISTICS MANAGEMENT ? 2001 ? Capitulo 2: Supply Chain 
Management, (53 ? 88). 
? Alberto Villaseñor Contreras ? Edber Galindo Cota - MANUAL DE 
LEAN MANUFACTURING ? 2007 ? Capitulo 5: Los tres niveles para la 
aplicación de la manufactura esbelta, 33 ? 49. 
72 
 
? Cursos Virtuales ? Universidad Atlantic International - 
http://cursos.aiu.edu/Control%20de%20la%20Produccion/PDF/Tema%
 201.pdf 
? Valarie A. Zeithaml ? Mary Jo Bitner ? Dwayne D. Gremler - Quinta 
Edición 
MARKETING DE SERVICIOS ?Mc  Graw Hill ?? 2009 -  Capitulo 2 ? 
Pag (33 ? 46)   Capitulo 9 (265 ? 267). 
 
? Jay Curry ? Adam Curry  -  CUSTOMER RELATIONSHIP 
MANAGEMENT CRM - - Gestión 2000  Edición  año 2002 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
16. GLOSARIO DE TÉRMINOS ESPECIALES 
 
Fuente: http://www.alv-logistica.org/docs/glosariologistico2.pdf 
PLANIFICACIÓN, PRONOSTICACIÓN Y SUMINISTRO COLABORATIVO 
INT / Abast.- Herramienta informática (software CPFR) que concentra un 
conjunto de prácticas, técnicas y comportamientos empresariales y que 
mediante su utilización, permite reducir costos de inventario e incrementar la 
productividad de toda una cadena de abastecimiento. Mediante el CPFR los 
clientes acuerdan compartir información con sus proveedores bajo el 
esquema ganar-ganar (?win-win?); la relación se basa en la confianza: si el 
proveedor tiene mejor información para tomar decisiones, su cliente se 
beneficia pues recibirá una mejor atención y disminuirán los niveles de 
inventario o se eliminarán faltantes. En: Collaborative Planning, Forecasting 
and Replenishment (CPFR). 
CADENA DE ABASTECIMIENTO (S.C.) 
LOG / Log.- Conjunto de operaciones que abarca los procesos desde la 
materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado, 
enlazados a través de proveedores ?clientes. Son las funciones dentro y 
fuera de una compañía que posibilitan hacer productos y proveer servicios al 
cliente en el momento preciso, en el lugar donde la demanda lo exige y al 
menor costo posible. En los últimos años  se ha agregado a esta cadena la 
logística inversa y la ?Logística Verde? o sea, ?desde la fuente de materias 
primas hasta el producto final y su posible reciclado y/o re-uso?. Sin. Cadena 
de suministro, cadena de  aprovisionamiento; cadena logística. En: Supply 
chain (SC) 
CAPACIDAD PRODUCTIVA 
INT / Prod.- 1. Potencial de un sistema de producción, o la cantidad de 
recursos humanos, máquinas e instalaciones disponibles para realizar las 
funciones esperadas. 2. Valor teórico al que se hace referencia como la 
cantidad por unidad de tiempo que se obtendría de un producto, al utilizar al 
máximo todos los recursos disponibles (Ej. 10 relojes/ hora). En: Productive 
capacity. 
 
74 
 
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 
COM / EcoCom.- Periodo de tiempo en el cual un producto produce ventas y 
utilidades. Se entiende que este proceso comprende cinco fases 
consecutivas: Desarrollo, Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive. La 
etapa de Introducción es el momento en que se lanza el producto al 
mercado, bajo una producción y programa de comercialización. Esta etapa 
se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos 
promocionales. En la etapa de Crecimiento, el producto es aceptado en el 
mercado y se aprecia un aumento en la curva de las ventas y de los 
beneficios. En la etapa de Madurez, las tácticas de mercadotecnia y la 
imagen de su marca son bien conocidas. Además de la lealtad de sus 
clientes y la participación en el mercado, el producto se estabiliza y 
disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan más a 
os costos (se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la 
empresa).   Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje 
publicitario y se dedica gran parte del presupuesto al consumidor y a los 
tratos comerciales. En la etapa de Declinación, el paso de la moda es 
inevitable porque los nuevos productos empezaran un nuevo ciclo de vida 
para sustituir a los viejos.  En: Product Life Cycle. 
COMMODITY 
COM / EcoCom.- Término en inglés utilizado en el tráfico internacional, que 
significa ?materia prima?, o ?al granel?, cuyo concepto incluye también 
productos semielaborados que sirven como base para procesos industriales 
más complejos. En el mundo de los negocios, un ?commodity? es un producto 
indiferenciado (o mercancía en términos abstractos), cuyo valor proviene del 
derecho de su propietario a venderlo, más que de su derecho a usarlo. Por 
ejemplo, las ?commodities? del mundo financiero incluyen el crudo (vendido 
por barril); la electricidad (la mayoría de sus usuarios se refieren siempre al 
consumo de dicha energía más que a su calidad y a sus detalles técnicos); el 
trigo, productos químicos a granel como el ácido sulfúrico, y los metales. 
Algunas ?commodities? más modernas incluyen a la banda ancha, los chips 
RAM y la emisión de créditos. 
 
 
 
75 
 
CONSOLIDACIÓN 
EXT / Prepcar.- Teniendo en cuenta que la capacidad de un contenedor 
puede exceder la cantidad de carga de un solo embarcador, se desarrolló la 
actividad de consolidación o groupage, que consiste en agrupar o consolidar 
cargas pertenecientes a varios embarcadores para completar el contenedor. 
Estas cargas deben ser compatibles por su naturaleza y destino. La 
consolidación permite aprovechar totalmente el espacio y reducir los costos 
involucrados en el transporte. La carga consolidada se moviliza con un 
conocimiento de embarque ?madre? y luego el transportista emite los 
conocimientos ?hijos? para cada carga. Cuando el contenedor se llena con 
carga de un solo dueño se dice que va ?a carga completa? (Full container 
load o FCL)?en volumen o peso-; si van cargas de distintos dueños el 
contenedor va ?a carga parcial? (Less than a container load o LCL). 
DEMANDA 
COM / EcoCom.- Cantidad de una mercancía que los consumidores desean 
y pueden comprar a un precio dado en un determinado momento. La 
demanda, como concepto económico, no es simplemente la necesidad que 
exista por un bien, sino que requiere además que los consumidores o 
demandantes, tengan la capacidad efectiva de pagar por dicho bien. La 
demanda total que existe en una economía se denomina demanda agregada 
y resulta un concepto importante en los análisis macroeconómicos. La 
cantidad de mercancías que los consumidores están dispuestos a comprar 
depende de un conjunto amplio de  variables: precio, utilidad, cantidades que 
ya posean, precio y disponibilidad de otras mercancías sustitutivas y 
complementarias, ingresos y expectativas que se tenga acerca de su renta 
futura y la evolución de los precios. De hecho, sin embargo, los economistas 
tienden a simplificar estas relaciones suponiendo que todas esas variables, 
salvo el precio, permanecen constantes, y estableciendo así la relación entre 
esas dos variables principales: precio y cantidad demandada. 
INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS (EDI) 
COM / Teletics.- Intercambio de información entre integrantes de la cadena 
de abastecimiento o otras organizaciones, realizado a través de las 
herramientas de las tecnologías de la información, apuntando al seguimiento 
de la misma como un único proceso. El EDI puede realizarse en distintos 
formatos: EDIFACT (Electrónic Data Interchange for Administration, 
Transport and Commerce), XML, etc... En: Electronic data interchange (EDI). 
76 
 
LEAD TIME 
LOG / Log.- 1. Término sin traducción literal, utilizado para referirse al tiempo 
iniciado en el momento en que el proveedor recibe una orden de compra de 
determinada mercadería, hasta el momento en que dicha mercadería llega al 
cliente, justo cuando las existencias de dichas mercaderías están llegando a 
su mínimo de stock. 2. Período de tiempo necesario para producir un sólo 
producto desde que el cliente hace su pedido, hasta que el mismo se 
despacha. 
LOGÍSTICA COLABORATIVA 
LOG / Log.- Desarrollo de relaciones a largo plazo, con un número limitado 
de proveedores, basadas en la confianza mutua. Bajo esta filosofía, el 
proveedor es una extensión de la planta de fabricación. La idea no es tratar 
de bajar costes a base de reducir el margen de ganancia del proveedor, que 
corresponde a la visión tradicional, sino mantener con éste una relación de 
co-realizador o ?co-maker?. El proveedor puede llegar a aportar soluciones 
innovadoras en la concepción del producto. Es un nuevo enfoque 
organizacional donde la verdadera competencia se produce entre cadenas 
de abastecimiento completas, en las cuales el éxito de cada uno de los 
eslabones que la componen, dependerá de la eficacia de la interacción entre 
los actores que la conforman. 
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA 
INT / Prod.- Proceso de estimación de un acontecimiento futuro proyectando 
hacia el futuro datos del pasado. Éstos, se combinan sistemáticamente en 
forma predeterminada para hacer una estimación del futuro. Estimativo de 
demandas futuras. Presentada en términos de unidades o valor monetario, la 
previsión es usada en el planeamiento de operaciones y ventas y para 
control de la empresa. Las empresas líderes pronostican la demanda, 
tomando como ingredientes principales las metas de la gerencia, los 
pronósticos basados en estudios de marketing, de producción y de ventas, 
siendo este último, al avanzar en dirección a la demanda del consumidor, el 
ingrediente que expresa la información más fidedigna acerca de la misma. 
Sin. Previsión de la demanda. En: Demand forecasting. 
 
 
77 
 
FORECASTING 
COM / EcoCom.-  Ver: PRONÓSTICO DE LA DEMANDA.  
SAP 
COM / Teletics.- Sigla de: ?Systeme, Anwendungen und Produkte? (Sistemas, 
Aplicaciones y Productos), nombre de la primera empresa que proveyó 
aplicaciones de software empresarial en el mundo. Con sede en Walldorf, 
Alemania, comercializa un conjunto de aplicaciones de software para 
soluciones integradas de negocios. Fundada en 1972 en la Ciudad de 
Mannheim, Alemania, por antiguos empleados de IBM, hoy es la compañía 
de software más grande del mundo. Sus productos permiten a las 
organizaciones de todos los tamaños reducir costos, mejorar su 
funcionamiento, y ganar agilidad para responder a necesidades cambiantes 
del negocio. 
BACKORDERS 
Es una orden  de un cliente o un compromiso no cumplido.  Es una solicitud 
de un artículo cuyo inventario es insuficiente para satisfacer la demanda. 
 
NIVEL DE SERVICIO 
El nivel de servicio es el resultado de gestión en el  TAT (Tiempo de 
repuesta) y el cumplimiento en la cantidad requerida por el cliente Q.  (% de 
cump. Deadline * % de cump. Q). El resultado de multiplicar estos dos 
indicadores, definen el cumplimiento de Nivel de Servicio frente al cliente en 
la Organización. 
PRONÓSTICOS DESALINEADOS 
Los pronósticos desalineados corresponden a varios errores de pronóstico 
por fuera de una desviación normal de la producción del producto frente al 
comportamiento de la demanda real. Estos errores se deben a que no se 
cuentan con herramientas, metodología o experiencia que ayuden a generar 
mayor exactitud del método de pronóstico generado.